マコーミックの後継者は1932年に就任し、参加型経営でスパイス会社を救った

1932年、大恐慌のどん底にあった時期に、マコーミック・アンド・カンパニーの独裁的な創業者ウィロビー・マコーミックが死去し、甥のチャールズ・P・マコーミックが社長職に押し出された。TIME誌は後に、彼が継承した事業を「財政的に不安定で、士気が低く、自発性を警戒していた」と評した。

チャールズは一人による統制を強めるのではなく、アメリカにおける参加型経営の最初の試みの一つである「ジュニア・ボード」を創設した。これは選挙で選ばれる従業員の機関で、上位の取締役会にアイデアを伝えるものだった。会社自身の歴史によれば、これは大恐慌の間に事業の破綻を防ぐために設計された一連の抜本的な施策の一つだった。

この仕組みは機能した。5年間で2,109件の従業員のアイデアが採用され、チャールズはマルチプル・マネジメントが会社を赤字から脱却させたと評価した。1946年までに売上高は1,200万ドルを超えると見込まれ、配当は1932年比で150%増加し、約500社の企業がこれに基づく制度を採用していた。ジュニア・ボードはマルチプル・マネジメント・ボードへと発展し、75年後もなお会社の文化の支柱となっている。

1932年には「財政的に不安定」だったマコーミックは赤字から脱却した。配当は1932年比で150%増、売上高は1946年までに1,200万ドル超が見込まれ、500社がこの仕組みを模倣した。

従業員に真の意見表明の場を与えたことで、大恐慌によって慎重さを植え付けられていた労働力の士気と自発性が再構築された。

ボードが生み出したアイデア——広告のテーマから業務に至るまで——は、会社にほとんど現金がなかった時期に、実際の問題を低コストで解決した。

功績と利益を分かち合うことで、従業員が自ら貢献した成功に利害を持つため、再建は自己強化的なものとなった。

危機によって従業員が恐怖に陥り、経営陣が孤立したとき、意思決定を分かち合うことで、コスト削減だけでは得られないアイデアと忠誠心を引き出せる。文化は資本と同じくらいマコーミックを救った。

マルチプル・マネジメントはマコーミックの制度となり、14のボードに成長してその半数以上が米国外に置かれ、会社はスパイスとフレーバーの大手企業として存続した。チャールズ・マコーミックは後にこの仕組みについて『The Power of People』を著し、これは参加型経営の教科書的な事例となった。