O herdeiro de McCormick assumiu em 1932 e salvou a empresa de especiarias com gestão participativa

Em 1932, no ponto mais baixo da Grande Depressão, Willoughby McCormick — o fundador autocrático da McCormick & Company — morreu, e seu sobrinho Charles P. McCormick foi alçado à presidência. A TIME descreveu mais tarde o negócio que ele herdou como "financeiramente instável, com baixa moral, desconfiado da iniciativa".

Em vez de reforçar o controle de um só homem, Charles criou um dos primeiros experimentos dos Estados Unidos em gestão participativa: o "Junior Board", um órgão eleito de funcionários que levava ideias ao conselho superior. A própria história da empresa diz que foi uma de uma série de medidas radicais destinadas a salvar o negócio da falência durante a Depressão.

O sistema funcionou: em um período de cinco anos, 2.109 ideias de funcionários foram adotadas, e Charles atribuiu ao Multiple Management o mérito de tirar a empresa do vermelho. Em 1946, esperava-se que as vendas superassem US$ 12 milhões, os dividendos haviam crescido 150% em relação a 1932, e cerca de 500 outras empresas haviam adotado planos baseados nele. O Junior Board cresceu e se tornou o Multiple Management Board, ainda a espinha dorsal cultural da empresa 75 anos depois.

A McCormick, "financeiramente instável" em 1932, foi tirada do vermelho: dividendos 150% maiores em relação a 1932, vendas esperadas acima de US$ 12 milhões até 1946, e 500 empresas copiaram o sistema

Dar aos funcionários uma voz real reconstruiu a moral e a iniciativa em uma força de trabalho que a Depressão havia assustado e tornado cautelosa.

As ideias geradas pelos conselhos — de temas de publicidade a operações — resolveram problemas reais a baixo custo quando a empresa tinha pouco dinheiro.

Compartilhar crédito e lucros tornou a recuperação autorreforçadora, pois os funcionários tinham interesse no sucesso que ajudaram a criar.

Quando uma crise deixa os funcionários assustados e a gestão isolada, compartilhar a tomada de decisões pode liberar as ideias e a lealdade que um corte de custos sozinho não consegue; a cultura salvou a McCormick tanto quanto o capital.

O Multiple Management tornou-se uma instituição da McCormick, crescendo para 14 conselhos, com mais da metade fora dos EUA, e a empresa permaneceu uma líder no setor de especiarias e aromas. Charles McCormick escreveu mais tarde "The Power of People" sobre o sistema, que se tornou um caso clássico de gestão participativa.