L'héritier de McCormick prit la direction en 1932 et sauva l'entreprise d'épices grâce au management participatif

En 1932, au plus bas de la Grande Dépression, Willoughby McCormick — le fondateur autocratique de McCormick & Company — mourut, et son neveu Charles P. McCormick fut propulsé à la présidence. TIME décrivit plus tard l'entreprise qu'il héritait comme « fragile financièrement, avec un moral bas, méfiante envers l'initiative ».

Plutôt que de resserrer le contrôle d'un seul homme, Charles créa l'une des premières expériences américaines de management participatif : le « Junior Board », un organe élu par les employés qui transmettait des idées au conseil supérieur. L'histoire de l'entreprise elle-même indique qu'il s'agissait de l'une d'une série de mesures radicales destinées à sauver l'entreprise de la faillite pendant la Dépression.

Le système fonctionna : sur une période de cinq ans, 2 109 idées d'employés furent adoptées, et Charles attribua au Multiple Management le mérite d'avoir sorti l'entreprise du rouge. En 1946, les ventes devaient dépasser 12 millions de dollars, les dividendes avaient augmenté de 150 % par rapport à 1932, et environ 500 autres entreprises avaient adopté des plans fondés sur ce modèle. Le Junior Board devint le Multiple Management Board, toujours la colonne vertébrale culturelle de l'entreprise 75 ans plus tard.

McCormick, « fragile financièrement » en 1932, fut sorti du rouge : dividendes en hausse de 150 % par rapport à 1932, ventes attendues au-delà de 12 M$ d'ici 1946, et 500 entreprises copièrent le système

Donner aux employés une véritable voix reconstruisit le moral et l'initiative dans une main-d'œuvre que la Dépression avait rendue prudente par peur.

Les idées générées par les conseils — des thèmes publicitaires aux opérations — résolurent de vrais problèmes à faible coût alors que l'entreprise disposait de peu de liquidités.

Le partage du mérite et des profits rendit le redressement auto-renforçant, car les employés avaient un intérêt dans le succès qu'ils avaient contribué à créer.

Lorsqu'une crise laisse les employés effrayés et la direction isolée, le partage de la prise de décision peut libérer les idées et la loyauté qu'une simple réduction des coûts ne peut pas ; la culture sauva McCormick autant que le capital.

Le Multiple Management devint une institution chez McCormick, s'étendant à 14 conseils dont plus de la moitié hors des États-Unis, et l'entreprise resta un acteur de premier plan des épices et des arômes. Charles McCormick écrivit plus tard « The Power of People » sur ce système, qui devint un cas d'école du management participatif.