McCormicks Erbe übernahm 1932 und rettete das Gewürzunternehmen mit partizipativer Führung

Im Jahr 1932, auf dem Tiefpunkt der Großen Depression, starb Willoughby McCormick – der autokratische Gründer von McCormick & Company – und sein Neffe Charles P. McCormick wurde in das Präsidentenamt gedrängt. TIME beschrieb das Unternehmen, das er übernahm, später als „finanziell wackelig, mit geringer Moral, misstrauisch gegenüber Eigeninitiative“.

Statt die Ein-Mann-Kontrolle zu verschärfen, schuf Charles eines der ersten Experimente Amerikas in partizipativer Führung: das „Junior Board“, ein gewähltes Gremium von Mitarbeitern, das Ideen an den Vorstand weitergab. Die eigene Unternehmensgeschichte bezeichnet es als einen von mehreren weitreichenden Schritten, die das Unternehmen davor bewahren sollten, während der Depression zu scheitern.

Das System funktionierte: In einem Zeitraum von fünf Jahren wurden 2.109 Mitarbeiterideen übernommen, und Charles schrieb dem Multiple Management zu, das Unternehmen aus den roten Zahlen geholt zu haben. Bis 1946 sollten die Verkäufe die Marke von 12 Millionen Dollar überschreiten, die Dividenden waren gegenüber 1932 um 150 % gestiegen, und rund 500 andere Firmen hatten auf diesem Konzept basierende Pläne übernommen. Das Junior Board wuchs zum Multiple Management Board heran, das 75 Jahre später noch immer das kulturelle Rückgrat des Unternehmens bildete.

McCormick, 1932 „finanziell wackelig“, wurde aus den roten Zahlen geholt: Dividenden 150 % höher als 1932, Verkäufe bis 1946 voraussichtlich über 12 Mio. Dollar, und 500 Firmen kopierten das System

Den Mitarbeitern eine echte Stimme zu geben, baute die Moral und die Eigeninitiative in einer Belegschaft wieder auf, die die Depression in Vorsicht versetzt hatte.

Die Ideen, die die Gremien hervorbrachten – von Werbethemen bis zum Betrieb –, lösten echte Probleme zu geringen Kosten, als das Unternehmen wenig Bargeld hatte.

Das Teilen von Anerkennung und Gewinnen machte die Wende selbstverstärkend, da die Mitarbeiter Anteil an dem Erfolg hatten, den sie mit herbeigeführt hatten.

Wenn eine Krise Mitarbeiter verängstigt und das Management isoliert zurücklässt, kann das Teilen von Entscheidungsbefugnissen die Ideen und die Loyalität freisetzen, die eine Kostensenkung allein nicht zu bewirken vermag; Kultur rettete McCormick ebenso wie Kapital.

Multiple Management wurde zu einer Institution bei McCormick, wuchs auf 14 Gremien an, von denen mehr als die Hälfte außerhalb der USA angesiedelt waren, und das Unternehmen blieb ein führendes Gewürz- und Aromenunternehmen. Charles McCormick schrieb später „The Power of People“ über das System, das zu einem Lehrbuchfall partizipativer Führung wurde.