麥考密克的繼承人於1932年接手，以參與式管理拯救了這家香料公司

1932年，正值大蕭條最低谷，麥考密克公司專制獨裁的創辦人威洛比·麥考密克去世，他的侄子查爾斯·P·麥考密克被推上總裁之位。《時代》雜誌後來形容他繼承的企業「財務不穩、士氣低落、對主動進取心存戒懼」。

查爾斯並未收緊一人獨攬的控制，反而創辦了美國最早的參與式管理實驗之一：「初級董事會」，這是一個由員工選舉產生、向高級董事會提供意見的機構。公司自身的歷史記載稱，這是旨在使企業免於在大蕭條期間倒閉的一系列大刀闊斧舉措之一。

這套制度奏效了：在五年期間，共有2,109項員工意見被採納，查爾斯將公司擺脫虧損歸功於「多重管理」。到1946年，銷售額預計將突破1,200萬美元，股息較1932年上升150%，約有500家其他公司採用了以此為基礎的方案。初級董事會發展為多重管理董事會，75年後仍是公司的文化支柱。

1932年「財務不穩」的麥考密克擺脫了虧損：股息較1932年上升150%，到1946年銷售額預計突破1,200萬美元，且有500家公司仿效這套制度

賦予員工真正的發言權，重建了被大蕭條嚇得謹小慎微的員工隊伍的士氣與主動精神。

這些董事會產生的想法——從廣告主題到營運——在公司現金匱乏之時以低成本解決了實際問題。

共享功勞與利潤使這場轉型自我強化，因為員工在他們協助創造的成功中有了切身利益。

當危機使員工心生恐懼、管理層陷入孤立時，分享決策權能夠釋放出單靠削減成本無法獲得的想法與忠誠；文化對麥考密克的拯救不亞於資本。

多重管理成為麥考密克的一項制度，發展到14個董事會，其中超過半數位於美國以外，公司也始終是領先的香料與風味企業。查爾斯·麥考密克後來就這套制度寫了《人的力量》一書，該制度成為參與式管理的教科書案例。