Ivan Espinosa se convirtió en abril de 2025 en el cuarto consejero delegado de Nissan en ocho años, días antes de que los aranceles estadounidenses sobre los automóviles japoneses subieran al 27,5% (posteriormente negociados al 15%), heredando la peor crisis de la compañía en sus 92 años de historia: la fusión con Honda había fracasado en febrero, los ingresos apenas habían crecido un 0,4% entre el ejercicio fiscal 2017 y 2025 mientras los de Toyota crecían un 63%, y la empresa perdía dinero, atractivo para los clientes y cuota de mercado. Declaró a Fortune que elaboró su plan en unas seis semanas.
El plan Re:Nissan, presentado en mayo de 2025, se basa en redimensionar: recortar ¥500.000 millones (3.100 millones de dólares) en costes, suprimir 20.000 empleos y pasar de 17 plantas a 10, con el objetivo de alcanzar beneficio operativo a principios de 2027. Desde entonces, Nissan ha anunciado el cierre de su planta de Kanagawa, en funcionamiento desde 1961, y ha vendido instalaciones en Sudáfrica y México. Un tercer pilar se apoya en sus socios —Renault y Dongfeng— para lograr velocidad y escala en lugar de hacerlo todo por sí sola.
La velocidad se refleja en la maquinaria de producto: el tiempo de desarrollo se ha reducido de cuatro años y medio a poco más de dos, con modelos de arcilla sustituidos por herramientas digitales y diseño asistido por IA. En China, el sedán eléctrico N7, desarrollado con Dongfeng, fue diseñado e ingenierizado por equipos chinos en 24 meses, con un precio desde 119.900 RMB para competir con las marcas nacionales de vehículos eléctricos; en agosto de 2025 las entregas mensuales alcanzaron las 10.148 unidades, y Espinosa afirma que el coche es rentable. En Estados Unidos, el contenido local alcanzó alrededor del 58% de los vehículos a finales de 2025, frente al 45%, con el objetivo del 60% como escudo arancelario.
La pérdida neta se redujo de ¥671.000 millones a ¥533.000 millones; los objetivos son ¥500.000 millones en recortes de costes, 20.000 empleos y pasar de 17 a 10 plantas; el N7 chino es rentable con 10.148 unidades al mes; se prevé un beneficio neto de ¥20.000 millones para el ejercicio fiscal 2026.
La dirección anterior confiaba en que el aumento del volumen de ventas cubriría la base de costes; Espinosa juzgó que eso ya no era evidente: «era obvio que había que redimensionar la empresa».
Pasar de 17 plantas a 10 y salir de Sudáfrica y México alinea la fabricación con una base de ventas más pequeña y menos dependiente del volumen.
Un vehículo eléctrico fabricado en China y con precio chino recupera el tercio del negocio de Nissan que los rivales locales le habían arrebatado, aprovechando el coste y la velocidad del ecosistema local.
Las correcciones culturales —el canal «Call Me Ivan», un programa de transformación cultural y la celebración de los nuevos modelos Elgrand, Leaf, Rogue y Z— reconstruyen el orgullo de los empleados que una reestructuración por sí sola agotaría.
Cuando el volumen no puede cubrir tu base de costes, redimensiona la empresa al nivel de ventas que realmente tienes, y recupera velocidad (vehículos eléctricos fabricados en China en 24 meses) para que la empresa más pequeña siga pudiendo ganar.
El último ejercicio fiscal, finalizado el 31 de marzo de 2026, arrojó unos ingresos de ¥12 billones (74.000 millones de dólares), un 5% menos, y una pérdida neta de ¥533.000 millones, menor que la pérdida de ¥671.000 millones del año anterior, y Nissan prevé un modesto beneficio neto de ¥20.000 millones para el ejercicio fiscal 2026, el primero en tres años. Los accionistas siguen impacientes: las acciones han caído un 45% en cinco años frente a las ganancias de Honda y Toyota, y la junta general de junio de 2026 rechazó a un consejero independiente y registró una moción para traer de vuelta a Carlos Ghosn. Espinosa admite que los valores aún no han llegado a la dirección intermedia.
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