El nuevo director de operaciones de Nissan prometió cerrar cinco fábricas y alcanzar beneficios en un año

La cuota de mercado global de Nissan había caído del 6,6 % en 1991 al 4,9 % en 1998, la compañía había registrado pérdidas netas en siete de los once ejercicios fiscales anteriores y cargaba con aproximadamente 2 billones de yenes de deuda neta, según la propia presentación para inversores de Nissan de la época. Renault adquirió una participación accionarial del 36,8 % en Nissan por 605.000 millones de yenes en marzo de 1999 y envió a Carlos Ghosn a Tokio como director de operaciones.

El 18 de octubre de 1999, Ghosn anunció el Plan de Reactivación de Nissan con objetivos explícitos y con fechas concretas en lugar de compromisos vagos: volver a la rentabilidad en el ejercicio fiscal 2000, reducir la deuda neta a la mitad en el ejercicio fiscal 2002 y alcanzar un margen operativo de al menos el 4,5 % de las ventas en ese mismo año. El plan cerró cinco fábricas en Japón, incluidas tres plantas de ensamblaje y dos de trenes motrices, y recortó 21.000 empleos, alrededor del 14 % de la plantilla global, además de romper con las tradicionales relaciones de proveedores keiretsu de Nissan para reducir los costes de compra en un total combinado de aproximadamente 1 billón de yenes.

Los propios resultados de Nissan confirman que el plan funcionó antes de lo previsto. El beneficio neto del ejercicio fiscal 2000 alcanzó los 331.100 millones de yenes, revirtiendo una pérdida neta de 684.360 millones de yenes del año anterior, con un beneficio operativo que aumentó un 251,6 % hasta los 290.300 millones de yenes, y Nissan anunció que los objetivos del Plan de Reactivación se habían cumplido un año entero antes de lo previsto.

Ghosn fijó objetivos numéricos con fechas, cerró cinco fábricas designadas por su nombre y rompió los vínculos con proveedores keiretsu, recortando costes por 1 billón de yenes y alcanzando beneficios un año antes de lo previsto.

Publicar objetivos numéricos específicos y con fechas en lugar de una promesa general dio a empleados, proveedores e inversores un estándar concreto con el que medir el progreso, no una vaga promesa de mejorar.

Cerrar fábricas designadas por su nombre en lugar de anunciar recortes de costes genéricos obligó a que la reducción fuera real e inmediata, ya que un cierre con nombre no puede revertirse discretamente como sí puede hacerlo un objetivo porcentual.

Romper el sistema de proveedores keiretsu permitió a Nissan negociar realmente a la baja los costes de compra, algo que las relaciones de proveedores basadas en la lealtad y no competitivas habían dificultado anteriormente.

Cuando una empresa necesita intervención externa para sobrevivir, sustituir el lenguaje vago de reestructuración por objetivos específicos, con fechas y anunciados públicamente puede forzar una ejecución más rápida que un compromiso general de mejorar.

El beneficio neto de Nissan alcanzó los 331.100 millones de yenes en el ejercicio fiscal 2000, revirtiendo una pérdida de 684.360 millones de yenes del año anterior, y la compañía anunció que los objetivos del Plan de Reactivación de Nissan se habían cumplido un año entero antes de lo previsto, según sus propios resultados. El plan se convirtió en uno de los casos de reestructuración empresarial más citados del sector automovilístico, y la alianza Renault-Nissan que creó continuó, con incorporaciones posteriores como Mitsubishi Motors, como uno de los mayores grupos automovilísticos del mundo durante las dos décadas siguientes.