Nissans neuer COO versprach, fünf Fabriken zu schließen und innerhalb eines Jahres Gewinn zu erzielen

Nissans globaler Marktanteil war von 6,6 % im Jahr 1991 auf 4,9 % im Jahr 1998 gefallen, das Unternehmen hatte in sieben der vorangegangenen elf Geschäftsjahre einen Nettoverlust ausgewiesen und trug laut der eigenen Investorenpräsentation von Nissan aus dieser Zeit rund 2 Billionen Yen Nettoschulden. Renault erwarb im März 1999 für 605 Milliarden Yen einen Anteil von 36,8 % an Nissan und entsandte Carlos Ghosn als Chief Operating Officer nach Tokio.

Am 18. Oktober 1999 kündigte Ghosn den Nissan Revival Plan mit ausdrücklichen, mit Terminen versehenen Zielen statt vager Zusagen an: Rückkehr in die Gewinnzone bis zum Geschäftsjahr 2000, Halbierung der Nettoschulden bis zum Geschäftsjahr 2002 und Erreichen einer operativen Marge von mindestens 4,5 % des Umsatzes bis zum selben Jahr. Der Plan sah die Schließung von fünf Fabriken in Japan vor, darunter drei Montagewerke und zwei Antriebsstrangwerke, und den Abbau von 21.000 Stellen, etwa 14 % der weltweiten Belegschaft, und brach zudem mit Nissans traditionellen Keiretsu-Zulieferbeziehungen, um die Einkaufskosten um insgesamt etwa 1 Billion Yen zu senken.

Nissans eigene Ergebnisse bestätigen, dass der Plan schneller als im eigenen Zeitplan vorgesehen wirkte. Der Nettogewinn im Geschäftsjahr 2000 erreichte 331,1 Milliarden Yen und kehrte damit einen Nettoverlust von 684,36 Milliarden Yen im Vorjahr um, während der operative Gewinn um 251,6 % auf 290,3 Milliarden Yen stieg, und Nissan gab bekannt, dass die Ziele des Revival Plan ein volles Jahr früher als geplant erreicht worden waren.

Ghosn setzte mit Terminen versehene numerische Ziele, schloss fünf namentlich genannte Fabriken und löste die Keiretsu-Zulieferbindungen, senkte die Kosten um 1 Billion Yen und erzielte den Gewinn ein Jahr früher als geplant.

Die Veröffentlichung konkreter, mit Terminen versehener numerischer Ziele statt eines allgemeinen Versprechens gab Mitarbeitern, Zulieferern und Investoren einen konkreten Maßstab, an dem sie den Fortschritt messen konnten, und nicht ein vages Versprechen der Besserung.

Die Schließung namentlich genannter Fabriken statt der Ankündigung allgemeiner Kostensenkungen erzwang, dass die Reduktion real und unmittelbar erfolgte, denn eine namentlich genannte Schließung lässt sich nicht so stillschweigend zurücknehmen wie ein prozentuales Ziel.

Die Auflösung des Keiretsu-Zuliefersystems ermöglichte es Nissan, die Einkaufskosten tatsächlich herunterzuverhandeln, was zuvor durch loyalitätsbasierte, nicht wettbewerbliche Zulieferbeziehungen erschwert worden war.

Wenn ein Unternehmen externe Intervention zum Überleben benötigt, kann der Ersatz vager Sanierungsrhetorik durch konkrete, mit Terminen versehene und öffentlich erklärte Ziele eine schnellere Umsetzung erzwingen als ein allgemeines Bekenntnis zur Besserung.

Nissans Nettogewinn erreichte im Geschäftsjahr 2000 331,1 Milliarden Yen und kehrte damit einen Verlust von 684,36 Milliarden Yen im Vorjahr um, und das Unternehmen gab bekannt, dass die Ziele des Nissan Revival Plan ein volles Jahr früher als geplant erreicht worden waren, so die eigenen Ergebnisse. Der Plan wurde zu einer der am häufigsten zitierten Unternehmenssanierungen der Automobilindustrie, und die dadurch entstandene Renault-Nissan-Allianz, zu der später unter anderem Mitsubishi Motors hinzukam, blieb zwei Jahrzehnte lang eine der größten Automobilgruppen der Welt.