닛산의 새 COO는 공장 다섯 곳을 폐쇄하고 1년 안에 흑자를 달성하겠다고 약속했다

당시 닛산 자체 투자자 발표에 따르면, 닛산의 세계 시장 점유율은 1991년 6.6%에서 1998년 4.9%로 떨어졌고, 회사는 직전 11개 회계연도 중 7년 동안 순손실을 기록했으며 약 2조 엔의 순부채를 안고 있었다. 르노는 1999년 3월 6,050억 엔에 닛산 지분 36.8%를 인수하고 카를로스 곤을 최고운영책임자(COO)로 도쿄에 파견했다.

1999년 10월 18일 곤은 모호한 약속이 아닌 명시적이고 날짜가 정해진 목표를 담은 닛산 리바이벌 플랜을 발표했다. 2000 회계연도까지 흑자로 전환하고, 2002 회계연도까지 순부채를 절반으로 줄이며, 같은 해까지 매출 대비 최소 4.5%의 영업이익률을 달성하는 것이었다. 이 계획으로 일본 내 공장 다섯 곳(조립 공장 세 곳과 파워트레인 공장 두 곳 포함)을 폐쇄하고 전 세계 인력의 약 14%에 해당하는 2만 1,000개의 일자리를 줄였으며, 또한 닛산의 전통적인 계열(keiretsu) 공급업체 관계를 끊어 구매 비용을 합계 약 1조 엔 절감했다.

닛산 자체 실적은 계획이 예정보다 앞서 성공했음을 확인해 준다. 2000 회계연도 순이익은 3,311억 엔에 달해 전년의 6,843억 6,000만 엔 순손실을 뒤집었고, 영업이익은 251.6% 증가한 2,903억 엔을 기록했으며, 닛산은 리바이벌 플랜의 목표를 꼬박 1년 앞당겨 달성했다고 발표했다.

곤은 날짜가 정해진 수치 목표를 설정하고, 이름이 명시된 공장 다섯 곳을 폐쇄했으며, 계열 공급업체와의 관계를 끊어 비용을 1조 엔 절감하고 1년 앞당겨 흑자를 달성했다.

일반적인 약속이 아닌 구체적이고 날짜가 정해진 수치 목표를 공개함으로써 직원, 공급업체, 투자자에게 개선하겠다는 막연한 서약이 아니라 진행 상황을 측정할 수 있는 구체적인 기준을 제시했다.

일반적인 비용 절감을 발표하는 대신 이름이 명시된 공장을 폐쇄함으로써 감축이 실제적이고 즉각적으로 이루어지도록 강제했다. 이름이 명시된 폐쇄는 비율 목표와 달리 조용히 되돌릴 수 없기 때문이다.

계열 공급업체 체제를 깨뜨림으로써 닛산은 실제로 구매 비용을 낮추는 협상을 할 수 있게 되었는데, 충성심에 기반한 비경쟁적 공급업체 관계 때문에 이전에는 그것이 어려웠다.

기업이 생존을 위해 외부의 개입이 필요할 때, 막연한 회생 표현을 구체적이고 날짜가 정해진 공개 목표로 대체하면 개선하겠다는 일반적인 약속보다 더 빠른 실행을 강제할 수 있다.

닛산 자체 실적에 따르면 2000 회계연도 순이익은 3,311억 엔에 달해 전년의 6,843억 6,000만 엔 손실을 뒤집었고, 회사는 닛산 리바이벌 플랜의 목표를 예정보다 꼬박 1년 앞당겨 달성했다고 발표했다. 이 계획은 자동차 업계에서 가장 널리 인용되는 기업 회생 사례 중 하나가 되었으며, 이를 통해 탄생한 르노-닛산 얼라이언스는 이후 미쓰비시 자동차 등을 추가하며 20년 동안 세계 최대 자동차 그룹 중 하나로 이어졌다.