O novo COO da Nissan prometeu fechar cinco fábricas e atingir lucro em um ano

A participação de mercado global da Nissan havia caído de 6,6% em 1991 para 4,9% em 1998, a empresa havia registrado prejuízo líquido em sete dos onze exercícios fiscais anteriores e carregava aproximadamente ¥2 trilhões em dívida líquida, segundo a própria apresentação a investidores da Nissan da época. A Renault adquiriu uma participação acionária de 36,8% na Nissan por ¥605 bilhões em março de 1999 e enviou Carlos Ghosn a Tóquio como diretor de operações.

Em 18 de outubro de 1999, Ghosn anunciou o Plano de Renascimento da Nissan com metas explícitas e datadas, em vez de compromissos vagos: retornar à lucratividade até o exercício fiscal de 2000, reduzir a dívida líquida pela metade até o exercício fiscal de 2002 e alcançar uma margem operacional de pelo menos 4,5% das vendas no mesmo ano. O plano fechou cinco fábricas no Japão, incluindo três plantas de montagem e duas plantas de powertrain, e cortou 21.000 empregos, cerca de 14% da força de trabalho global, além de romper com as tradicionais relações de fornecedores keiretsu da Nissan para reduzir os custos de compras em um total combinado de cerca de ¥1 trilhão.

Os próprios resultados da Nissan confirmam que o plano funcionou antes do prazo previsto. O lucro líquido do exercício fiscal de 2000 atingiu ¥331,1 bilhões, revertendo um prejuízo líquido de ¥684,36 bilhões no ano anterior, com o lucro operacional subindo 251,6% para ¥290,3 bilhões, e a Nissan anunciou que as metas do Plano de Renascimento haviam sido cumpridas um ano inteiro antes do previsto.

Ghosn estabeleceu metas numéricas datadas, fechou cinco fábricas nomeadas e rompeu os laços com fornecedores keiretsu, cortando custos em ¥1 trilhão e atingindo o lucro um ano antes do previsto.

Publicar metas numéricas específicas e datadas, em vez de uma promessa geral, deu aos funcionários, fornecedores e investidores um padrão concreto para medir o progresso, e não uma promessa vaga de melhorar.

Fechar fábricas nomeadas em vez de anunciar cortes de custos genéricos forçou a redução a ser real e imediata, já que um fechamento nomeado não pode ser discretamente revertido como uma meta percentual pode.

Romper o sistema de fornecedores keiretsu permitiu que a Nissan realmente negociasse a redução dos custos de compras, algo que as relações de fornecedores baseadas em lealdade e não competitivas haviam dificultado antes.

Quando uma empresa precisa de intervenção externa para sobreviver, substituir a linguagem vaga de recuperação por metas específicas, datadas e declaradas publicamente pode forçar uma execução mais rápida do que um compromisso geral de melhorar.

O lucro líquido da Nissan atingiu ¥331,1 bilhões no exercício fiscal de 2000, revertendo um prejuízo de ¥684,36 bilhões no ano anterior, e a empresa anunciou que as metas do Plano de Renascimento da Nissan foram cumpridas um ano inteiro antes do previsto, segundo seus próprios resultados. O plano tornou-se uma das recuperações corporativas mais citadas do setor automotivo, e a aliança Renault-Nissan que ele criou continuou, com adições posteriores incluindo a Mitsubishi Motors, como um dos maiores grupos automotivos do mundo por duas décadas depois.