Le nouveau directeur des opérations de Nissan a promis de fermer cinq usines et d'atteindre la rentabilité en un an

La part de marché mondiale de Nissan était passée de 6,6 % en 1991 à 4,9 % en 1998, l'entreprise avait enregistré une perte nette lors de sept des onze exercices précédents et portait une dette nette d'environ 2 000 milliards de yens, selon la propre présentation aux investisseurs de Nissan de l'époque. Renault a pris une participation de 36,8 % dans le capital de Nissan pour 605 milliards de yens en mars 1999 et a envoyé Carlos Ghosn à Tokyo comme directeur des opérations.

Le 18 octobre 1999, Ghosn a annoncé le Plan de relance Nissan avec des objectifs explicites et datés plutôt que des engagements vagues : revenir à la rentabilité d'ici l'exercice 2000, réduire la dette nette de moitié d'ici l'exercice 2002 et atteindre une marge opérationnelle d'au moins 4,5 % des ventes la même année. Le plan a fermé cinq usines au Japon, dont trois usines d'assemblage et deux usines de groupes motopropulseurs, et supprimé 21 000 emplois, soit environ 14 % de l'effectif mondial, tout en rompant avec les relations traditionnelles de fournisseurs keiretsu de Nissan afin de réduire les coûts d'achat d'un total combiné d'environ 1 000 milliards de yens.

Les propres résultats de Nissan confirment que le plan a fonctionné avant même son propre calendrier. Le bénéfice net de l'exercice 2000 a atteint 331,1 milliards de yens, inversant une perte nette de 684,36 milliards de yens l'année précédente, avec un bénéfice d'exploitation en hausse de 251,6 % à 290,3 milliards de yens, et Nissan a annoncé que les objectifs du Plan de relance avaient été atteints une année entière à l'avance.

Ghosn a fixé des objectifs numériques datés, fermé cinq usines nommément désignées et rompu les liens avec les fournisseurs keiretsu, réduisant les coûts de 1 000 milliards de yens et atteignant le profit un an à l'avance.

Publier des objectifs numériques précis et datés plutôt qu'une promesse générale a donné aux salariés, aux fournisseurs et aux investisseurs une référence concrète pour mesurer les progrès, et non un engagement vague d'amélioration.

Fermer des usines nommément désignées plutôt qu'annoncer des réductions de coûts génériques a contraint la réduction à être réelle et immédiate, car une fermeture nommée ne peut pas être discrètement annulée comme peut l'être un objectif en pourcentage.

La rupture du système de fournisseurs keiretsu a permis à Nissan de réellement négocier les coûts d'achat à la baisse, ce que des relations de fournisseurs fondées sur la loyauté et non concurrentielles avaient rendu difficile auparavant.

Lorsqu'une entreprise a besoin d'une intervention extérieure pour survivre, remplacer un langage vague de redressement par des objectifs précis, datés et annoncés publiquement peut forcer une exécution plus rapide qu'un engagement général d'amélioration.

Le bénéfice net de Nissan a atteint 331,1 milliards de yens lors de l'exercice 2000, inversant une perte de 684,36 milliards de yens l'année précédente, et l'entreprise a annoncé que les objectifs du Plan de relance Nissan avaient été atteints une année entière avant l'échéance, selon ses propres résultats. Le plan est devenu l'un des redressements d'entreprise les plus cités de l'industrie automobile, et l'alliance Renault-Nissan qu'il a créée a perduré, avec des ajouts ultérieurs dont Mitsubishi Motors, comme l'un des plus grands groupes automobiles mondiaux pendant les deux décennies qui ont suivi.