日産の新COOは5工場の閉鎖と1年での利益達成を約束した

当時の日産自身の投資家向け説明資料によれば、日産の世界市場シェアは1991年の6.6%から1998年には4.9%に低下し、過去11会計年度のうち7年度で純損失を計上し、約2兆円の純負債を抱えていた。ルノーは1999年3月に6,050億円で日産の36.8%の株式を取得し、カルロス・ゴーンを最高執行責任者として東京に派遣した。

1999年10月18日、ゴーンは曖昧な約束ではなく、明示的で期限付きの目標を掲げた「日産リバイバルプラン」を発表した。すなわち、2000年度までの黒字回復、2002年度までの純負債の半減、そして同じ年度までの売上高営業利益率4.5%以上の達成である。この計画では日本国内の5工場（組立工場3つとパワートレイン工場2つを含む）を閉鎖し、全世界の従業員の約14%にあたる21,000人を削減した。さらに日産の伝統的な系列サプライヤー関係を断ち切り、購買コストを合計約1兆円削減した。

日産自身の業績は、計画が予定より前倒しで機能したことを裏付けている。2000年度の純利益は3,311億円に達し、前年の6,843億6,000万円の純損失から黒字に転換した。営業利益は251.6%増の2,903億円となり、日産はリバイバルプランの目標を丸1年前倒しで達成したと発表した。

ゴーンは期限付きの数値目標を設定し、名前を挙げた5工場を閉鎖し、系列サプライヤーとの関係を断ち切った。これにより1兆円のコストを削減し、1年前倒しで利益を達成した。

一般的な約束ではなく、具体的で期限付きの数値目標を公表したことで、従業員、サプライヤー、投資家は進捗を測る具体的な基準を得た。それは「改善する」という曖昧な誓約ではなかった。

一般的なコスト削減を発表するのではなく、名前を挙げた工場を閉鎖したことで、削減は現実的かつ即時のものとなった。名前を挙げて閉鎖された工場は、割合目標のように静かに撤回することはできないからだ。

系列サプライヤー制度を断ち切ったことで、日産は実際に購買コストを交渉して引き下げることが可能になった。それ以前は、忠誠心に基づく非競争的なサプライヤー関係がそれを難しくしていた。

企業が生き残るために外部の介入を必要とするとき、曖昧な再建の言葉を、具体的で期限付きの公表された目標に置き換えることで、一般的な改善の約束よりも迅速な実行を促すことができる。

日産自身の業績によれば、2000年度の純利益は3,311億円に達し、前年の6,843億6,000万円の損失から黒字に転換した。そして同社は日産リバイバルプランの目標を予定より丸1年前倒しで達成したと発表した。この計画は自動車業界で最も広く引用される企業再建の事例の一つとなり、それが生み出したルノー・日産アライアンスは、後に三菱自動車を含む形で拡大し、その後20年間にわたり世界最大級の自動車グループの一つとして続いた。