何が変わったか
イバン・エスピノサは2025年4月、日本車に対する米国の関税が27.5%に跳ね上がる（後に15%へ交渉された）数日前に、8年間で4人目の日産CEOに就任した。同社92年の歴史で最悪の危機を引き継いだのである。ホンダとの合併は2月に破談し、2017年度から2025年度の間に売上高はわずか0.4%しか伸びず（トヨタは63%増）、同社は利益、顧客の魅力、市場シェアを失いつつあった。エスピノサはFortuneに対し、計画を約6週間でまとめたと語った。
2025年5月に発表されたRe:Nissan計画は、規模の適正化を軸としている。5000億円（31億ドル）のコスト削減、2万人の雇用削減、17工場から10工場への縮小を行い、2027年初頭までの営業黒字化を目指す。それ以来、日産は1961年から稼働していた神奈川工場の閉鎖を発表し、南アフリカとメキシコの施設を売却した。第三の柱はパートナー、すなわちルノーと東風に頼ることだ。すべてを単独で行うのではなく、スピードと規模を彼らから得るのである。
スピードは製品づくりの仕組みに表れている。開発期間は4年半から2年強に短縮され、クレイモデルはデジタルツールとAI支援設計に取って代わられた。中国では、東風と提携した電気セダンN7を中国のチームが24か月で設計・開発し、価格は人民元11万9900元から設定して国内EVブランドに対抗した。2025年8月までに月間納車台数は1万148台に達し、エスピノサはこの車が採算に乗っていると述べている。米国では、2025年末までに現地調達率が45%から約58%に達し、関税への防御として60%を目指している。
何を達成したか
純損失は6710億円から5330億円に縮小した。5000億円のコスト削減、2万人の雇用削減、17工場から10工場への縮小を目標としている。中国のN7は月間1万148台で採算に乗っており、2026年度には200億円の純利益が見込まれている。
以前の経営陣は、販売台数の増加がコスト基盤を賄うことを期待していた。エスピノサはそれがもはや明らかでないと判断した——「会社を適正な規模にしなければならないのは明らかだった」。
17工場から10工場への削減と南アフリカ・メキシコからの撤退により、製造はより小さく、台数依存度の低い販売基盤に合わせられる。
中国で造られ中国の価格で売られるEVは、地元のライバルに奪われていた日産の事業の3分の1を取り戻す。地元エコシステムのコストとスピードを活用するのである。
文化面の立て直し——「Call Me Ivan」チャンネル、文化変革プログラム、新型エルグランド、リーフ、ローグ、Zモデルを祝うこと——は、再建だけでは失われかねない従業員の誇りを取り戻す。
何を応用できるか
台数がコスト基盤を賄えないときは、実際にある販売台数に合わせて会社を適正な規模にし、スピード（中国で造る24か月のEV）を取り戻すことで、小さくなった会社でも勝ち続けられるようにする。
その後
2026年3月31日に終わった直近の会計年度は、売上高12兆円（740億ドル、5%減）と5330億円の純損失（前年の6710億円の損失より縮小）となった。日産は2026年度に200億円の小幅な純利益を予想しており、これは3年ぶりの黒字となる。株主は依然として苛立っている。株価は5年間で45%下落し、ホンダとトヨタは上昇している。2026年6月の株主総会では独立取締役1名が否決され、カルロス・ゴーンを復帰させる動議も出た。エスピノサは、その価値観がまだ下級管理職にまで届いていないことを認めている。
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