Ivan Espinosa wurde im April 2025 als vierter CEO von Nissan in acht Jahren eingesetzt, wenige Tage bevor die US-Zölle auf japanische Autos auf 27,5 % stiegen (später auf 15 % ausgehandelt), und erbte die schwerste Krise in der 92-jährigen Geschichte des Unternehmens: Die Fusion mit Honda war im Februar gescheitert, der Umsatz war zwischen dem Geschäftsjahr 2017 und 2025 nur um 0,4 % gewachsen, während Toyota um 63 % zulegte, und das Unternehmen verlor Geld, Kundenattraktivität und Marktanteile. Gegenüber Fortune sagte er, er habe seinen Plan in etwa sechs Wochen zusammengestellt.
Der im Mai 2025 vorgestellte Plan Re:Nissan setzt auf Verkleinerung: 500 Milliarden Yen (3,1 Milliarden US-Dollar) an Kosten einsparen, 20.000 Stellen abbauen und von 17 Werken auf 10 schrumpfen, mit dem Ziel eines Betriebsgewinns bis Anfang 2027. Seither hat Nissan die Schließung seines Werks in Kanagawa, das seit 1961 in Betrieb war, angekündigt und Anlagen in Südafrika und Mexiko verkauft. Eine dritte Säule stützt sich auf Partner – Renault und Dongfeng – für Tempo und Größenordnung, statt alles allein zu machen.
Das Tempo zeigt sich in der Produktmaschine: Die Entwicklungszeit ist von viereinhalb Jahren auf knapp über zwei gesunken, Tonmodelle wurden durch digitale Werkzeuge und KI-gestütztes Design ersetzt. In China wurde die Elektrolimousine N7, die mit Dongfeng-Partner entwickelt wurde, von chinesischen Teams in 24 Monaten entworfen und konstruiert und startet bei RMB 119.900, um gegen heimische EV-Marken anzutreten – bis August 2025 erreichten die monatlichen Auslieferungen 10.148, und Espinosa sagt, das Auto sei profitabel. In den USA erreichte der lokale Anteil an den Fahrzeugen bis Ende 2025 etwa 58 %, gegenüber 45 %, mit dem Ziel von 60 % als Schutzschild gegen Zölle.
Der Nettoverlust verringerte sich von 671 Mrd. Yen auf 533 Mrd. Yen; Ziele sind 500 Mrd. Yen Kostensenkungen, 20.000 Stellen, 17 auf 10 Werke; der China-N7 ist bei 10.148 Stück pro Monat profitabel; für das Geschäftsjahr 2026 wird ein Nettogewinn von 20 Mrd. Yen erwartet.
Das frühere Management hoffte, dass steigende Verkaufsvolumina die Kostenbasis decken würden; Espinosa befand, dass dies offensichtlich nicht mehr gilt – „es war offensichtlich, dass man das Unternehmen verkleinern musste.“
Der Schnitt von 17 Werken auf 10 und der Rückzug aus Südafrika und Mexiko bringen die Fertigung mit einer kleineren, weniger volumenabhängigen Verkaufsbasis in Einklang.
Ein in China gebautes und zu China-Preisen angebotenes EV gewinnt das Drittel von Nissans Geschäft zurück, das heimische Rivalen übernommen hatten, und nutzt dabei die Kosten und das Tempo des lokalen Ökosystems.
Kulturelle Korrekturen – der Kanal „Call Me Ivan“, ein Programm zur kulturellen Transformation, die Feier neuer Modelle Elgrand, Leaf, Rogue und Z – bauen den Stolz der Mitarbeiter wieder auf, den eine Restrukturierung allein auslaugen würde.
Wenn das Volumen die Kostenbasis nicht decken kann, muss man das Unternehmen auf die Verkaufszahlen zuschneiden, die man tatsächlich hat – und das Tempo wiederherstellen (in 24 Monaten in China gebaute EVs), damit das kleinere Unternehmen weiterhin gewinnen kann.
Das letzte Geschäftsjahr, das am 31. März 2026 endete, brachte einen Umsatz von 12 Billionen Yen (74 Milliarden US-Dollar), ein Rückgang um 5 %, und einen Nettoverlust von 533 Milliarden Yen – geringer als der Verlust von 671 Milliarden Yen im Vorjahr – und Nissan prognostiziert für das Geschäftsjahr 2026 einen bescheidenen Nettogewinn von 20 Milliarden Yen, den ersten seit drei Jahren. Die Aktionäre bleiben ungeduldig: Die Aktie ist über fünf Jahre um 45 % gefallen, während Honda und Toyota zulegten, und die Hauptversammlung im Juni 2026 lehnte einen unabhängigen Direktor ab und sah einen Antrag, Carlos Ghosn zurückzuholen. Espinosa räumt ein, dass die Werte das untere Management noch nicht erreicht haben.
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