Ivan Espinosa tornou-se o quarto CEO da Nissan em oito anos em abril de 2025, dias antes de as tarifas dos EUA sobre carros japoneses saltarem para 27,5% (posteriormente negociadas para 15%), herdando a pior crise da empresa em seus 92 anos de história: a fusão com a Honda havia fracassado em fevereiro, a receita crescera apenas 0,4% entre o ano fiscal de 2017 e 2025, enquanto a da Toyota crescia 63%, e a empresa perdia dinheiro, apelo junto aos clientes e participação de mercado. Ele disse à Fortune que montou seu plano em cerca de seis semanas.
O plano Re:Nissan, apresentado em maio de 2025, baseia-se no redimensionamento: cortar ¥500 bilhões (US$ 3,1 bilhões) em custos, eliminar 20.000 empregos e encolher de 17 fábricas para 10, com o objetivo de atingir lucro operacional no início de 2027. Desde então, a Nissan anunciou o fechamento de sua fábrica de Kanagawa, em operação desde 1961, e vendeu instalações na África do Sul e no México. Um terceiro pilar apoia-se em parceiros — Renault e Dongfeng — para obter velocidade e escala em vez de fazer tudo sozinha.
A velocidade aparece na máquina de produtos: o tempo de desenvolvimento caiu de quatro anos e meio para pouco mais de dois, com modelos em argila abandonados em favor de ferramentas digitais e design assistido por IA. Na China, o sedã elétrico N7, feito em parceria com a Dongfeng, foi projetado e desenvolvido por equipes chinesas em 24 meses, com preço a partir de RMB 119.900 para enfrentar as marcas domésticas de veículos elétricos — em agosto de 2025, as entregas mensais atingiram 10.148 unidades, e Espinosa afirma que o carro é lucrativo. Nos EUA, o conteúdo local chegou a cerca de 58% dos veículos no fim de 2025, acima dos 45%, com meta de 60% como escudo tarifário.
O prejuízo líquido diminuiu de ¥671 bi para ¥533 bi; metas de ¥500 bi em cortes de custos, 20.000 empregos, de 17 para 10 fábricas; N7 chinês lucrativo com 10.148 unidades por mês; lucro líquido de ¥20 bi previsto para o ano fiscal de 2026.
A gestão anterior esperava que o aumento do volume de vendas cobrisse a base de custos; Espinosa julgou que isso já não era evidente — 'era óbvio que era preciso redimensionar a empresa'.
Cortar de 17 fábricas para 10 e sair da África do Sul e do México alinha a produção a uma base de vendas menor e menos dependente de volume.
Um veículo elétrico fabricado na China e com preço chinês recupera o terço dos negócios da Nissan que os rivais locais haviam tomado, usando o custo e a velocidade do ecossistema local.
Correções culturais — o canal 'Call Me Ivan', um programa de transformação cultural, a celebração dos novos modelos Elgrand, Leaf, Rogue e Z — reconstroem o orgulho dos funcionários que uma reestruturação sozinha drenaria.
Quando o volume não cobre sua base de custos, redimensione a empresa para as vendas que você realmente tem — e reconstrua a velocidade (veículos elétricos fabricados na China em 24 meses) para que a empresa menor ainda possa vencer.
O último ano fiscal, encerrado em 31 de março de 2026, trouxe receita de ¥12 trilhões (US$ 74 bilhões), queda de 5%, e um prejuízo líquido de ¥533 bilhões — menor que o prejuízo de ¥671 bilhões do ano anterior — e a Nissan projeta um modesto lucro líquido de ¥20 bilhões para o ano fiscal de 2026, o primeiro em três anos. Os acionistas seguem impacientes: as ações caíram 45% em cinco anos, contra ganhos da Honda e da Toyota, e a assembleia geral de junho de 2026 rejeitou um diretor independente e viu uma moção para trazer Carlos Ghosn de volta. Espinosa admite que os valores ainda não chegaram à gerência de nível inferior.
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