日产的Re:Nissan：裁员2万人、工厂从17座缩减至10座，并以5000亿日元押注收缩

伊万·埃斯皮诺萨于2025年4月成为日产八年来第四位CEO，就在美国对日本汽车关税跳升至27.5%（后经谈判降至15%）的几天前，他接手了这家公司92年历史上最严重的危机：与本田的合并已于2月破裂，2017财年至2025财年间营收仅增长0.4%，而丰田增长了63%，公司正在失去利润、客户吸引力和市场份额。他告诉《财富》杂志，他用大约六周时间制定了这项计划。

2025年5月公布的Re:Nissan计划以规模重整为核心：削减5000亿日元（31亿美元）成本、裁减2万个岗位、将工厂从17座缩减至10座，目标是在2027年初实现营业利润。此后日产宣布关闭自1961年起运营的神奈川工厂，并出售了南非和墨西哥的设施。第三大支柱依托合作伙伴——雷诺和东风——以获取速度和规模，而非单打独斗。

速度体现在产品机器上：开发周期从四年半缩短至略超两年，用数字工具和AI辅助设计取代了油泥模型。在中国，与东风合作的N7纯电轿车由中国团队在24个月内完成设计和工程开发，起售价11.99万元人民币，以对抗本土电动车品牌——截至2025年8月，月交付量达到10,148辆，埃斯皮诺萨称该车已实现盈利。在美国，到2025年底本地化含量达到约58%，高于此前的45%，目标为60%，作为关税屏障。

净亏损从6710亿日元收窄至5330亿日元；目标为削减5000亿日元成本、裁员2万人、工厂从17座减至10座；中国N7实现盈利，月销10,148辆；预计2026财年净利润200亿日元。

前任管理层寄望于销量增长来覆盖成本基础；埃斯皮诺萨判断这显然已不再可行——"很明显你必须重整公司规模。"

将工厂从17座削减至10座并退出南非和墨西哥，使制造能力与一个更小、更不依赖销量的销售基础相匹配。

一款中国制造、中国定价的电动车夺回了被本土竞争对手抢走的三分之一业务，借助了当地生态系统的成本和速度优势。

文化修复——"Call Me Ivan"沟通渠道、文化转型项目、庆祝新款Elgrand、Leaf、Rogue和Z车型——重建了单靠重组会被消耗殆尽的员工自豪感。

当销量无法覆盖成本基础时，将公司规模调整至你实际拥有的销量——并重建速度（24个月造出的中国产电动车），让规模更小的公司依然能够取胜。

截至2026年3月31日的上一财年，营收为12万亿日元（740亿美元），下降5%，净亏损5330亿日元——较前一年的6710亿日元亏损有所收窄——日产预计2026财年将实现200亿日元的适度净利润，为三年来首次。股东们仍不耐烦：股价五年内下跌45%，而本田和丰田同期上涨，2026年6月的年度股东大会否决了一名独立董事，并出现了一项要求让卡洛斯·戈恩回归的动议。埃斯皮诺萨承认，这些价值观尚未传达到中下层管理层。