Ivan Espinosa est devenu en avril 2025 le quatrième PDG de Nissan en huit ans, quelques jours avant que les droits de douane américains sur les voitures japonaises ne passent à 27,5 % (ensuite négociés à 15 %), héritant de la pire crise des 92 ans d'histoire de l'entreprise : la fusion avec Honda avait échoué en février, le chiffre d'affaires n'avait progressé que de 0,4 % entre l'exercice 2017 et 2025 tandis que celui de Toyota augmentait de 63 %, et l'entreprise perdait de l'argent, de l'attrait auprès des clients et des parts de marché. Il a déclaré à Fortune avoir élaboré son plan en environ six semaines.
Le plan Re:Nissan, dévoilé en mai 2025, repose sur le redimensionnement : réduire les coûts de 500 milliards de yens (3,1 milliards de dollars), supprimer 20 000 emplois et passer de 17 usines à 10, avec pour objectif un bénéfice d'exploitation au début de 2027. Depuis, Nissan a annoncé la fermeture de son usine de Kanagawa, en activité depuis 1961, et vendu des installations en Afrique du Sud et au Mexique. Un troisième pilier s'appuie sur des partenaires — Renault et Dongfeng — pour la rapidité et l'échelle plutôt que de tout faire seul.
La rapidité se manifeste dans la machine produit : le temps de développement est passé de quatre ans et demi à un peu plus de deux, les modèles en argile étant abandonnés au profit d'outils numériques et d'une conception assistée par IA. En Chine, la berline électrique N7, développée avec Dongfeng, a été conçue et mise au point par des équipes chinoises en 24 mois, avec un prix de départ de 119 900 RMB pour affronter les marques nationales de véhicules électriques — en août 2025, les livraisons mensuelles ont atteint 10 148 unités, et Espinosa affirme que la voiture est rentable. Aux États-Unis, le contenu local a atteint environ 58 % des véhicules fin 2025, contre 45 %, avec un objectif de 60 % comme bouclier tarifaire.
La perte nette s'est réduite de 671 milliards à 533 milliards de yens ; objectifs de 500 milliards de yens d'économies, 20 000 emplois, passage de 17 à 10 usines ; N7 chinoise rentable à 10 148 unités par mois ; bénéfice net de 20 milliards de yens attendu pour l'exercice 2026.
La direction précédente espérait que la hausse des volumes de ventes couvrirait la base de coûts ; Espinosa a estimé que cette évidence ne tenait plus — « il était évident qu'il fallait redimensionner l'entreprise ».
Passer de 17 usines à 10 et sortir d'Afrique du Sud et du Mexique aligne la production sur une base de ventes plus petite et moins dépendante des volumes.
Un véhicule électrique construit et tarifé en Chine reconquiert le tiers de l'activité de Nissan que les rivaux locaux avaient pris, en s'appuyant sur le coût et la rapidité de l'écosystème local.
Les correctifs culturels — le canal « Call Me Ivan », un programme de transformation culturelle, la mise à l'honneur des nouveaux modèles Elgrand, Leaf, Rogue et Z — reconstruisent la fierté des salariés qu'une restructuration seule aurait épuisée.
Quand les volumes ne peuvent pas couvrir votre base de coûts, redimensionnez l'entreprise sur les ventes que vous avez réellement — et rétablissez la rapidité (véhicules électriques construits en Chine en 24 mois) pour que l'entreprise plus petite puisse encore gagner.
Suites
Le dernier exercice, clos le 31 mars 2026, a apporté 12 000 milliards de yens (74 milliards de dollars) de chiffre d'affaires, en baisse de 5 %, et une perte nette de 533 milliards de yens — plus étroite que la perte de 671 milliards de l'année précédente — et Nissan prévoit un modeste bénéfice net de 20 milliards de yens pour l'exercice 2026, le premier en trois ans. Les actionnaires restent impatients : l'action a chuté de 45 % sur cinq ans, contre des gains pour Honda et Toyota, et l'assemblée générale de juin 2026 a rejeté un administrateur indépendant et vu une motion visant à ramener Carlos Ghosn. Espinosa reconnaît que les valeurs n'ont pas encore atteint l'encadrement de proximité.
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