Mitsubishi Motors est revenu aux bénéfices grâce à l'Asie, à de nouveaux modèles et à un sauvetage de groupe de 540 milliards de yens

À la fin de 2004, Mitsubishi Motors était au bord du gouffre. Des années de dissimulation systématique des dossiers de défauts et de réparations secrètes de véhicules avaient refait surface par vagues de rappels ; les ventes avaient chuté de 41 % en 2004 ; et DaimlerChrysler, son actionnaire à 30 %, a refusé d'injecter davantage d'argent en avril 2004 et a passé sa participation par pertes et profits. Le tour de financement de janvier 2005 était le troisième sauvetage en huit mois.

La remise à zéro est intervenue le 28 janvier 2005 : un plan de 540 milliards de yens dans lequel Mitsubishi Heavy Industries, Mitsubishi Corporation et Mitsubishi Tokyo Financial Group ont injecté 270 milliards de yens de fonds propres, soutenus par 240 milliards de yens de nouveaux prêts et 30 milliards de yens de cessions d'actifs. Les trois principaux dirigeants ont quitté leurs fonctions ; Takashi Nishioka a pris la direction générale et a installé Osamu Masuko, un homme de Mitsubishi Corporation et un outsider du secteur automobile, comme président. Le même jour, MMC a annoncé un accord de coopération avancée avec PSA Peugeot Citroën.

Le plan de relance a ramené les prévisions à des niveaux que l'entreprise pouvait atteindre — des ventes de 1,337 million de véhicules pour l'exercice 2004, bien en dessous des 1,4 million promis quelques mois plus tôt — et visait 8 milliards de yens de résultat net pour l'exercice 2006 et une « rentabilité durable » pour l'exercice 2007. Il a aussi payé pour enterrer l'héritage des rappels : 74,7 milliards de yens d'indemnisation aux investisseurs de Mitsubishi Fuso et 25,2 milliards de yens d'inspections gratuites pour les propriétaires.

L'exercice 2005 a apporté le premier bénéfice d'exploitation en trois ans, 6,8 milliards de yens contre une perte d'exploitation de 128,5 milliards de yens un an plus tôt, la perte nette se réduisant à 92 milliards de yens ; le président Masuko a cité les nouveaux modèles Outlander et i comme premier pas vers le rétablissement de la confiance des clients. Lors de l'exercice 2006, clos en mars 2007, MMC a dégagé un résultat net de 8,7 milliards de yens — sa première année dans le vert au niveau d'exploitation, courant et net depuis l'exercice 2002 — pour des ventes de 2 203 milliards de yens, dépassant l'objectif de 8 milliards de yens du plan.

Un résultat net de 8,7 milliards de yens pour l'exercice 2006 — rentable au niveau d'exploitation, courant et net pour la première fois depuis l'exercice 2002 — pour des ventes de 2 203 milliards de yens.

L'injection de 270 milliards de yens de fonds propres est venue d'entreprises ayant une participation keiretsu vieille de plusieurs décennies dans le maintien en vie du constructeur — de l'argent patient, et non un fonds de détresse exigeant des rendements rapides.

La direction a été entièrement renouvelée : le président du conseil, le directeur général et le président sont tous partis, et un outsider rompu à la discipline des maisons de commerce a obtenu le poste opérationnel.

Les objectifs ont été recalés sur des volumes réalisables après une année de prévisions exagérées ; le plan visait explicitement à éliminer les risques de baisse prévisibles avant de promettre des bénéfices.

L'héritage des rappels a été soldé d'emblée — indemnisations et inspections gratuites — plutôt que de reporter une dette de confiance non résolue dans la reprise.

La croissance a été reconstruite là où MMC avait de vrais produits : la gamme Outlander, i et Lancer et la demande en Asie et sur les marchés émergents, au lieu des volumes effondrés aux États-Unis et au Japon.

Un sauvetage ne fonctionne que lorsque le groupe injecte assez d'argent pour arrêter l'hémorragie et que l'entreprise se recale sur des objectifs qu'elle peut réellement atteindre ; des prévisions trop ambitieuses avaient déjà consumé une année de crédibilité.

Le plan a tenu ses promesses : pour l'exercice 2007, MMC prévoyait un nouveau bénéfice net de 20 milliards de yens pour des ventes en hausse de 7,4 % à 1,32 million de véhicules, portées par les nouveaux Outlander et Lancer. L'entreprise est restée indépendante et bénéficiaire pour le reste de la décennie — même si le schéma crise-et-remise à zéro est réapparu en 2016, lorsqu'un scandale sur la consommation de carburant a éclaté et que Nissan a pris une participation de 34 % pour intégrer MMC à son alliance.