三菱汽车借助亚洲市场、新车型及5400亿日元集团救助扭亏为盈

到2004年底，三菱汽车已濒临绝境。多年来系统性隐瞒故障记录并秘密维修车辆的行为，已在一波又一波召回中暴露；2004年销量下降41%；其持股30%的股东戴姆勒-克莱斯勒于2004年4月拒绝追加投资，并核销了这笔股份。2005年1月的融资是八个月内的第三次救助。

转折发生在2005年1月28日：一项5400亿日元的救助方案，其中三菱重工、三菱商事和三菱东京金融集团注入2700亿日元股本，辅以2400亿日元新贷款和300亿日元资产出售。三位最高管理层全部离职；西冈乔出任首席执行官，并任命三菱商事出身、汽车业务门外汉的益子修为总裁。同日，三菱汽车宣布与标致雪铁龙集团达成深度合作协议。

复兴计划将预测下调至公司能够实现的水平——2004财年销量133.7万辆，远低于数月前承诺的140万辆——并力争在2006财年实现80亿日元净利润、在2007财年实现“可持续盈利”。该计划还出资了结召回遗留问题：向三菱扶桑投资者支付747亿日元赔偿，并为车主提供252亿日元的免费检修。

2005财年实现了三年来首次营业利润，为68亿日元，而一年前为1285亿日元营业亏损，净亏损收窄至920亿日元；益子总裁指出，新款欧蓝德和i系列车型是重获客户信任的第一步。在截至2007年3月的2006财年，三菱汽车实现87亿日元净利润——自2002财年以来首次在营业、经常和净利润层面全部盈利——销售额为22030亿日元，超过了计划中80亿日元的目标。

2006财年净利润87亿日元——自2002财年以来首次在营业、经常和净利润层面实现盈利——销售额为22030亿日元。

2700亿日元的注资来自数十年来通过经连会持股、以维持这家车企生存为利益的公司——这是耐心资本，而非要求快速回报的困境基金。

管理层被彻底清洗：董事长、首席执行官和总裁全部离职，一位具有商社纪律性的外部人士接手了运营工作。

在经历了一年夸大预测之后，目标被重新设定在可实现的销量基础上；该计划明确力求在承诺盈利之前消除可预见的向下风险。

召回遗留问题被提前了结——赔偿和免费检修——而不是将未解决的信任欠账带入复苏进程。

增长重建于三菱汽车拥有真正产品的领域：欧蓝德、i和蓝瑟系列，以及亚洲/新兴市场需求，而非已经崩塌的美国和日本销量。

救助只有在集团投入足够资金止血、且公司重新设定真正能够实现的目标时才有效；过度拉伸的预测已经消耗了一年的信誉。

该计划兑现了承诺：对于2007财年，三菱汽车预测净利润再增200亿日元，销量增长7.4%至132万辆，由新款欧蓝德和蓝瑟推动。公司在接下来的十年里保持独立并持续盈利——尽管危机与重置的模式在2016年再度出现，当时燃油经济性丑闻爆发，日产收购34%股份，使三菱汽车成为其联盟的一部分。