Mitsubishi Motors voltou ao lucro com a Ásia, novos modelos e um resgate de ¥540 bilhões do grupo

No final de 2004, a Mitsubishi Motors estava quase acabada. Anos de ocultação sistemática de registros de falhas e de reparos secretos em veículos vieram à tona em ondas de recalls; as vendas caíram 41% durante 2004; e a DaimlerChrysler, sua acionista com 30%, recusou-se a injetar mais dinheiro em abril de 2004 e baixou a participação a zero. A rodada de financiamento de janeiro de 2005 foi o terceiro resgate em oito meses.

A reestruturação veio em 28 de janeiro de 2005: um pacote de ¥540 bilhões no qual a Mitsubishi Heavy Industries, a Mitsubishi Corporation e a Mitsubishi Tokyo Financial Group injetaram ¥270 bilhões em capital, respaldados por ¥240 bilhões em novos empréstimos e ¥30 bilhões em venda de ativos. Os três principais executivos saíram; Takashi Nishioka assumiu como diretor-presidente e instalou Osamu Masuko, um homem da Mitsubishi Corporation e outsider do negócio automotivo, como presidente. No mesmo dia, a MMC anunciou um acordo de cooperação avançada com a PSA Peugeot Citroën.

O plano de recuperação reduziu as previsões para níveis que a empresa poderia atingir — vendas de 1,337 milhão de veículos no ano fiscal de 2004, bem abaixo do 1,4 milhão prometido meses antes — e mirou ¥8 bilhões de lucro líquido no ano fiscal de 2006 e "lucratividade sustentável" no ano fiscal de 2007. Também pagou para enterrar o legado dos recalls: ¥74,7 bilhões em indenização aos investidores da Mitsubishi Fuso e ¥25,2 bilhões em inspeções gratuitas para os proprietários.

O ano fiscal de 2005 trouxe o primeiro lucro operacional em três anos, ¥6,8 bilhões contra um prejuízo operacional de ¥128,5 bilhões um ano antes, com o prejuízo líquido encolhendo para ¥92 bilhões; o presidente Masuko apontou os novos modelos Outlander e i como o primeiro passo para reconquistar a confiança dos clientes. No ano fiscal de 2006, encerrado em março de 2007, a MMC registrou lucro líquido de ¥8,7 bilhões — seu primeiro ano no azul nos níveis operacional, ordinário e líquido desde o ano fiscal de 2002 — sobre vendas de ¥2.203 bilhões, superando a meta de ¥8 bilhões do plano.

Lucro líquido de ¥8,7 bilhões no ano fiscal de 2006 — lucrativa nos níveis operacional, ordinário e líquido pela primeira vez desde o ano fiscal de 2002 — sobre vendas de ¥2.203 bilhões.

A injeção de capital de ¥270 bilhões veio de empresas com uma participação keiretsu de décadas em manter a montadora viva — dinheiro paciente, não um fundo de recuperação exigindo retornos rápidos.

A liderança foi totalmente trocada: presidente do conselho, diretor-presidente e presidente todos saíram, e um outsider com a disciplina de uma trading assumiu o cargo operacional.

As metas foram reajustadas com base em volume alcançável após um ano de previsões superestimadas; o plano visava explicitamente eliminar riscos de queda previsíveis antes de prometer lucro.

O legado dos recalls foi pago antecipadamente — indenizações e inspeções gratuitas — em vez de carregar dívida de confiança não resolvida para a recuperação.

O crescimento foi reconstruído onde a MMC tinha produtos reais: a linha Outlander, i e Lancer e a demanda da Ásia e dos mercados emergentes, em vez do volume colapsado nos EUA e no Japão.

Um resgate só funciona quando o grupo injeta dinheiro suficiente para estancar o sangramento e a empresa se reajusta para metas que realmente pode atingir; previsões esticadas já haviam queimado um ano de credibilidade.

O plano cumpriu suas promessas: para o ano fiscal de 2007, a MMC previu mais ¥20 bilhões de lucro líquido sobre vendas 7,4% maiores, chegando a 1,32 milhão de veículos, impulsionadas pelo novo Outlander e pelo Lancer. A empresa permaneceu independente e lucrativa pelo resto da década — embora o padrão de crise e reestruturação tenha voltado em 2016, quando um escândalo de economia de combustível veio à tona e a Nissan assumiu uma participação de 34% para tornar a MMC parte de sua aliança.