미쓰비시자동차, 아시아와 신모델, 5,400억 엔 그룹 구제로 흑자 복귀

2004년 말 무렵 미쓰비시자동차는 거의 끝나가는 상태였다. 수년간 조직적으로 결함 기록을 은폐하고 차량을 몰래 수리해온 사실이 잇따른 리콜로 드러났고, 2004년 한 해 동안 판매는 41% 감소했다. 30% 지분을 보유하던 다임러크라이슬러는 2004년 4월 추가 자금 투입을 거부하고 지분을 상각했다. 2005년 1월의 자금 조달 라운드는 8개월 만의 세 번째 구제금융이었다.

전환점은 2005년 1월 28일에 마련됐다. 미쓰비시중공업, 미쓰비시상사, 미쓰비시도쿄파이낸셜그룹이 2,700억 엔의 지분을 출자하고 2,400억 엔의 신규 대출과 300억 엔의 자산 매각으로 뒷받침한 총 5,400억 엔 규모의 패키지였다. 최고경영진 세 명은 모두 물러났고, 니시오카 다카시가 최고경영자직을 이어받아 미쓰비시상사 출신이자 자동차 사업에는 외부인인 마스코 오사무를 사장으로 앉혔다. 같은 날 MMC는 PSA 푸조 시트로엥과의 고도 협력 계약을 발표했다.

부흥 계획은 전망치를 회사가 달성할 수 있는 수준으로 낮추고 — 2004 회계연도 판매를 133만 7천 대로, 몇 달 전 약속했던 140만 대를 크게 밑도는 수준으로 제시 — 2006 회계연도에 80억 엔의 순이익과 2007 회계연도에 '지속 가능한 수익성'을 목표로 삼았다. 또한 리콜의 유산을 정리하는 비용도 지불했다. 미쓰비시후소 투자자들에게 747억 엔의 보상금을, 차량 소유주들에게는 252억 엔 상당의 무상 점검을 제공했다.

2005 회계연도에는 3년 만에 처음으로 영업이익을 냈는데, 전년의 1,285억 엔 영업손실에서 68억 엔의 영업이익으로 돌아섰고 순손실은 920억 엔으로 줄었다. 마스코 사장은 신형 아웃랜더와 i 모델을 고객 신뢰 회복의 첫걸음으로 지목했다. 2007년 3월에 끝난 2006 회계연도에는 매출 2조 2,030억 엔에서 87억 엔의 순이익을 내며 — 2002 회계연도 이후 처음으로 영업, 경상, 순이익 모두 흑자를 기록 — 계획의 80억 엔 목표를 넘어섰다.

2006 회계연도 순이익 87억 엔 — 2002 회계연도 이후 처음으로 영업, 경상, 순이익 모두 흑자 — 매출 2조 2,030억 엔.

2,700억 엔의 지분 출자는 수십 년간 이 자동차 회사를 살려두는 데 이해관계를 가진 계열사(게이레쓰) 지분에서 나왔다. 빠른 수익을 요구하는 구조조정 펀드가 아니라 인내하는 자금이었다.

경영진은 완전히 교체됐다. 회장, 최고경영자, 사장이 모두 물러났고, 상사의 규율을 체득한 외부인이 운영을 맡았다.

목표는 1년간 과장된 전망 끝에 달성 가능한 판매량을 기준으로 다시 설정됐다. 계획은 이익을 약속하기 전에 예측 가능한 하방 위험을 없애는 것을 명시적으로 목표로 삼았다.

리콜의 유산은 미리 정산됐다. 보상금과 무상 점검을 통해 해결되지 않은 신뢰 부채를 회복 과정으로 끌고 가지 않았다.

성장은 MMC가 실제 제품을 갖고 있는 곳에서 재건됐다. 무너진 미국과 일본의 판매량 대신 아웃랜더, i, 랜서 라인업과 아시아 및 신흥시장 수요에 집중했다.

구제는 그룹이 출혈을 멈출 만큼 충분한 자금을 투입하고 회사가 실제로 달성할 수 있는 목표로 재설정할 때만 효과가 있다. 과도하게 부풀린 전망은 이미 1년치 신뢰를 소진시켰다.

계획은 약속을 지켰다. 2007 회계연도에 MMC는 신형 아웃랜더와 랜서에 힘입어 매출이 7.4% 늘어난 132만 대, 순이익은 200억 엔을 추가로 전망했다. 회사는 독립을 유지하며 그 나머지 10년 동안 흑자를 냈다. 다만 위기와 재설정의 패턴은 2016년 연비 스캔들이 터지고 닛산이 34% 지분을 인수해 MMC를 자사 얼라이언스에 편입시키면서 다시 나타났다.