포드는 죽어가던 마쓰다의 지배권을 4억 8,000만 달러에 사들여 이익을 내는 기업으로 재건했다

1995년 초 마쓰다는 일본에서 가장 병든 자동차 회사 중 하나였다. 3년 연속 영업손실은 총 695억 엔을 넘었고, 누적 순손실은 1,264억 엔을 웃돌았으며, 7년 연속 마이너스 현금흐름에 순부채는 사상 최대인 6,580억 엔으로 부채비율이 200%에 달했다. 국내 생산과 판매는 1960년대 수준으로 절반이 줄었고, 일본 시장 점유율은 4%까지 떨어졌다.

1979년부터 마쓰다의 최대주주였던 포드는 1996년 4월 4억 8,000만 달러를 지급하고 지분을 33.4%로 끌어올려 경영권을 확보했으며, 스코틀랜드 출신 포드 임원 헨리 월리스(Henry Wallace)를 사장으로 앉혔다. 일본 주요 자동차 회사를 외국인이 이끄는 것은 처음이었다. 그의 팀이 발견한 것은 비대한 비용 구조, 서로 겹치는 다섯 개의 판매 채널, 대부분이 적자를 내는 1,200개가 넘는 딜러, 그리고 고객이 사는 것이 아니라 엔지니어가 꿈꾸는 것을 만드는 제품 개발 문화였다.

재건은 냉혹했다. 마쓰다는 채널을 세 개로 줄이고 딜러를 약 300개로 축소했으며(거의 모두 흑자), 차종별 이익 목표를 부과하고, 통제 불능의 지출을 멈추고, 제품 기획의 중심을 엔지니어링 야심에서 고객 조사로 옮겼다. 그 작업에서 '줌줌(Zoom-Zoom)' 브랜드 전략과 더 날카롭고 유럽풍의 스타일링 방향이 나왔고, 이는 '운전하는 재미'를 다시 회사의 정체성으로 만들었다.

전환을 완성한 시점에 사장이었던 포드의 마케팅 임원 마크 필즈(Mark Fields) 아래에서 마쓰다는 2002년 3월 마감 회계연도에 흑자로 돌아섰다. 그룹 순이익은 88억 엔으로 전년의 1,552억 엔 손실에서 반전했고, 매출은 3.9% 늘어 2조 900억 엔이었으며 비용 절감이 3억 5,200만 달러를 기여했다. "마쓰다는 흑자로 돌아왔습니다. 우리는 모든 성과 목표를 달성하고 있습니다"라고 필즈는 말했다. 2005 회계연도까지 회사는 75년 역사상 최대인 1,234억 엔의 영업이익을 냈고, 빌 포드(Bill Ford)는 마쓰다를 포드 자체의 '웨이 포워드(Way Forward)' 회생 계획의 본보기로 내세웠다.

2005 회계연도에 마쓰다 75년 역사상 최대인 1,234억 엔의 영업이익을 기록했고, 순부채는 6,580억 엔 정점에서 60% 이상 줄었다.

200%의 부채비율과 7년 연속 마이너스 현금흐름은 내부 개혁을 불가능하게 만들었다. 고통을 강요할 수 있는 것은 지배주주뿐이었다.

포드의 임원들은 연속 대박을 전제로 한 계획 가정을 대체하는 현금흐름 규율과 차종별 이익 목표 설정을 이식했다.

다섯 개 판매 채널과 1,200개 딜러를 세 개와 300개로 통합하면서 브랜드가 자기 자신과 경쟁하는 일이 멈췄다.

회사의 중심을 고객 조사로 되돌리면서 줌줌 정체성이 나왔고, 이 포지셔닝은 포드가 나중에 자사 회생을 위해 그 방법을 모방할 만큼 강력했다.

외부의 지배주주는 내부자가 할 수 없는 일을 함으로써 창업자 색채가 강한 회사를 구할 수 있다. 신성한 제품을 없애고, 판매 채널을 통합하고, 엔지니어가 아니라 고객을 중심으로 구축하는 것이다.

마쓰다의 회복은 오래갔다. 마쓰다3는 줌줌 출시 이후 최대 히트작이 되었고, 로터리 엔진 RX-8은 브랜드의 후광을 이어갔으며, 2005 회계연도에는 순부채를 2,468억 엔으로 줄인 가운데(1990년대 중반 정점보다 60% 이상 낮음) 사상 최대 영업이익을 냈다. 포드는 플랫폼, 엔진, 심지어 경영 인재까지 히로시마에 의존했다. 마크 필즈는 포드의 미주 사업을 이끌기까지 올라갔다. 이후 포드는 자사의 2008년 위기 동안 지분을 매각했고, 마쓰다는 다시 독립했다.