A Ford pagou US$ 480 milhões pelo controle de uma Mazda moribunda e a reconstruiu como uma máquina de lucro

No início de 1995, a Mazda era uma das montadoras mais doentes do Japão. Três anos consecutivos de prejuízo operacional somando mais de ¥ 69,5 bilhões, prejuízos líquidos acumulados acima de ¥ 126,4 bilhões, sete anos consecutivos de fluxo de caixa negativo e dívida líquida no recorde de ¥ 658 bilhões lhe davam um índice de endividamento sobre patrimônio de 200%. A produção e as vendas domésticas haviam caído pela metade, aos níveis dos anos 1960, e sua participação no mercado japonês havia recuado para 4%.

Em abril de 1996, a Ford, já maior acionista da Mazda desde 1979, pagou US$ 480 milhões para elevar sua participação a 33,4% controladores e instalou o executivo escocês da Ford Henry Wallace como presidente — o primeiro estrangeiro a comandar uma grande montadora japonesa. Sua equipe encontrou uma estrutura de custos inflada, cinco canais de vendas sobrepostos, mais de 1.200 concessionárias, a maioria delas dando prejuízo, e uma cultura de desenvolvimento de produto que construía o que os engenheiros sonhavam, e não o que os clientes compravam.

A reconstrução foi implacável. A Mazda reduziu seus canais a três, cortou as concessionárias para cerca de 300 — quase todas lucrativas —, impôs metas de lucro por segmento de veículo, interrompeu gastos descontrolados e mudou o planejamento de produto da ambição de engenharia para a pesquisa com clientes. Desse trabalho surgiram a estratégia de marca "Zoom-Zoom" e uma direção de estilo mais afiada, de influência europeia, que fez de "divertido de dirigir" a identidade da empresa novamente.

Sob o executivo de marketing da Ford Mark Fields, que era presidente quando a virada se concretizou, a Mazda voltou ao azul no ano fiscal encerrado em março de 2002: lucro líquido do grupo de ¥ 8,8 bilhões contra um prejuízo de ¥ 155,2 bilhões no ano anterior, com vendas em alta de 3,9% para ¥ 2,09 trilhões, e reduções de custos contribuindo com US$ 352 milhões. "A Mazda voltou ao azul", disse Fields. "Estamos cumprindo todas as nossas metas de desempenho." No ano fiscal de 2005, a empresa obteve o maior lucro operacional de seus 75 anos de história, ¥ 123,4 bilhões, e Bill Ford apresentou a Mazda como o modelo para o próprio plano de recuperação "Way Forward" da Ford.

Lucro operacional recorde de ¥ 123,4 bilhões no ano fiscal de 2005, o maior nos 75 anos de história da Mazda; dívida líquida reduzida em mais de 60% desde o pico de ¥ 658 bilhões

Um índice de endividamento sobre patrimônio de 200% e sete anos de fluxo de caixa negativo tornavam a reforma interna impossível; somente um acionista controlador poderia impor a dor.

Os executivos da Ford importaram disciplina de fluxo de caixa e metas de lucro por segmento que substituíram premissas de planejamento baseadas em acertos consecutivos.

A consolidação de cinco canais de vendas e 1.200 concessionárias em três e 300 impediu que a marca competisse contra si mesma.

O recentramento da empresa na pesquisa com clientes produziu a identidade Zoom-Zoom — um posicionamento forte o bastante para que a Ford mais tarde copiasse seus métodos em sua própria recuperação.

Um outsider controlador pode salvar uma empresa de código fundador fazendo o que os insiders não conseguem: eliminar produtos sagrados, reduzir canais de vendas e construir em torno do cliente em vez do engenheiro.

A recuperação da Mazda mostrou-se duradoura: o Mazda3 tornou-se seu maior sucesso desde o lançamento do Zoom-Zoom, o RX-8 de motor rotativo manteve vivo o halo da marca, e o ano fiscal de 2005 entregou lucro operacional recorde com dívida líquida reduzida a ¥ 246,8 bilhões, mais de 60% abaixo do pico de meados dos anos 1990. A Ford apoiou-se em Hiroshima para plataformas, motores e até talentos de gestão — Mark Fields ascendeu para liderar o negócio da Ford nas Américas — antes de vender sua participação durante sua própria crise de 2008, deixando a Mazda independente novamente.