Ford a payé 480 M$ pour prendre le contrôle d'un Mazda moribond et en a fait une machine à profits

Au début de 1995, Mazda était l'un des constructeurs automobiles japonais les plus mal en point. Trois années consécutives de pertes d'exploitation totalisant plus de 69,5 Md¥, des pertes nettes cumulées supérieures à 126,4 Md¥, sept années consécutives de flux de trésorerie négatifs et une dette nette à un niveau record de 658 Md¥ lui donnaient un ratio d'endettement de 200 %. La production et les ventes intérieures avaient été divisées par deux, revenant aux niveaux des années 1960, et sa part du marché japonais avait glissé à 4 %.

En avril 1996, Ford, déjà premier actionnaire de Mazda depuis 1979, a payé 480 M$ pour porter sa participation à 33,4 %, soit le contrôle, et a installé comme président le dirigeant écossais de Ford Henry Wallace — le premier étranger à diriger un grand constructeur automobile japonais. Son équipe a découvert une structure de coûts hypertrophiée, cinq canaux de vente qui se chevauchaient, plus de 1 200 concessionnaires dont la plupart perdaient de l'argent, et une culture de développement de produits qui construisait ce dont rêvaient les ingénieurs plutôt que ce qu'achetaient les clients.

La reconstruction a été impitoyable. Mazda a ramené ses canaux à trois, réduit les concessionnaires à environ 300 — presque tous rentables —, imposé des objectifs de profit par segment de véhicules, arrêté les dépenses incontrôlées et fait passer la planification produit de l'ambition technique à l'étude des clients. De ce travail sont sortis la stratégie de marque « Zoom-Zoom » et une direction stylistique plus affûtée, d'inspiration européenne, qui a fait du « plaisir de conduire » l'identité de l'entreprise.

Sous Mark Fields, cadre marketing de Ford qui était président lorsque le redressement s'est concrétisé, Mazda est revenue dans le vert pour l'exercice clos en mars 2002 : un bénéfice net de groupe de 8,8 Md¥ contre une perte de 155,2 Md¥ l'année précédente, pour des ventes en hausse de 3,9 % à 2 090 Md¥, les réductions de coûts y contribuant à hauteur de 352 M$. « Mazda est de nouveau bénéficiaire », a déclaré Fields. « Nous atteignons tous nos objectifs de performance. » Pour l'exercice 2005, l'entreprise a réalisé le plus gros profit d'exploitation de ses 75 ans d'histoire, 123,4 Md¥, et Bill Ford a cité Mazda en exemple comme modèle de son propre plan de redressement « Way Forward ».

Un profit d'exploitation record de 123,4 Md¥ en 2005, le plus élevé des 75 ans d'histoire de Mazda ; une dette nette réduite de plus de 60 % par rapport à son pic de 658 Md¥

Un ratio d'endettement de 200 % et sept années de flux de trésorerie négatifs rendaient toute réforme interne impossible ; seul un actionnaire de contrôle pouvait imposer la douleur.

Les dirigeants de Ford ont importé une discipline de trésorerie et une fixation d'objectifs de profit par segment qui ont remplacé des hypothèses de planification fondées sur des succès consécutifs.

La consolidation de cinq canaux de vente et de 1 200 concessionnaires en trois canaux et 300 concessionnaires a empêché la marque de se concurrencer elle-même.

Le recentrage de l'entreprise sur l'étude des clients a produit l'identité Zoom-Zoom — un positionnement assez fort pour que Ford en copie ensuite les méthodes pour son propre redressement.

Un outsider de contrôle peut sauver une entreprise marquée par son fondateur en faisant ce que les initiés ne peuvent pas : tuer des produits sacrés, réduire les canaux de vente et construire autour du client plutôt que de l'ingénieur.

Le redressement de Mazda s'est révélé durable : la Mazda3 est devenue son plus grand succès depuis le lancement de Zoom-Zoom, la RX-8 à moteur rotatif a maintenu l'aura de la marque, et l'exercice 2005 a livré un profit d'exploitation record avec une dette nette ramenée à 246,8 Md¥, plus de 60 % en dessous du pic du milieu des années 1990. Ford s'est appuyé sur Hiroshima pour des plateformes, des moteurs et même des talents de direction — Mark Fields est monté jusqu'à diriger l'activité Amériques de Ford — avant de céder sa participation pendant sa propre crise de 2008, laissant Mazda redevenir indépendante.