Ford pagó 480 millones de dólares por el control de una Mazda moribunda y la reconstruyó hasta convertirla en una máquina de beneficios

A principios de 1995, Mazda era uno de los fabricantes de automóviles más enfermos de Japón. Tres años consecutivos de pérdidas operativas por un total superior a 69.500 millones de yenes, pérdidas netas acumuladas por encima de 126.400 millones de yenes, siete años consecutivos de flujo de caja negativo y una deuda neta récord de 658.000 millones de yenes le daban una ratio de deuda sobre capital de 200 %. La producción y las ventas nacionales se habían reducido a la mitad, hasta niveles de los años sesenta, y su cuota del mercado japonés había caído al 4 %.

En abril de 1996, Ford, ya el mayor accionista de Mazda desde 1979, pagó 480 millones de dólares para elevar su participación hasta un 33,4 % de control e instaló como presidente al ejecutivo escocés de Ford Henry Wallace, el primer extranjero al frente de un gran fabricante de automóviles japonés. Su equipo encontró una estructura de costes inflada, cinco canales de venta solapados, más de 1.200 concesionarios, la mayoría de ellos con pérdidas, y una cultura de desarrollo de producto que construía lo que los ingenieros soñaban en lugar de lo que los clientes compraban.

La reconstrucción fue implacable. Mazda redujo sus canales a tres, recortó los concesionarios a unos 300 —casi todos rentables—, impuso objetivos de beneficio por segmento de vehículo, detuvo el gasto desbocado y cambió la planificación de producto de la ambición ingenieril a la investigación de clientes. De ese trabajo surgieron la estrategia de marca «Zoom-Zoom» y una dirección de diseño más afilada y de influencia europea que volvió a hacer de «divertido de conducir» la identidad de la compañía.

Bajo el ejecutivo de marketing de Ford Mark Fields, que era presidente cuando cuajó el cambio de rumbo, Mazda volvió a los beneficios en el ejercicio fiscal cerrado en marzo de 2002: un beneficio neto del grupo de 8.800 millones de yenes frente a una pérdida de 155.200 millones el año anterior, con unas ventas que subieron un 3,9 % hasta 2,09 billones de yenes y con reducciones de costes que aportaron 352 millones de dólares. «Mazda vuelve a los beneficios», dijo Fields. «Estamos cumpliendo todos nuestros objetivos de rendimiento». En el ejercicio de 2005 la compañía obtuvo el mayor beneficio operativo de sus 75 años de historia, 123.400 millones de yenes, y Bill Ford puso a Mazda como modelo para su propio plan de recuperación «Way Forward» de Ford.

Un beneficio operativo récord de 123.400 millones de yenes en el ejercicio de 2005, el mayor en los 75 años de historia de Mazda; la deuda neta se recortó más de un 60 % desde su máximo de 658.000 millones de yenes

Una ratio de deuda sobre capital del 200 % y siete años de flujo de caja negativo hacían imposible una reforma interna; solo un accionista de control podía imponer el sacrificio.

Los ejecutivos de Ford importaron disciplina de flujo de caja y fijación de objetivos de beneficio por segmento que sustituyeron los supuestos de planificación basados en encadenar éxitos.

Consolidar cinco canales de venta y 1.200 concesionarios en tres y 300 evitó que la marca compitiera contra sí misma.

Recentrar la compañía en la investigación de clientes produjo la identidad Zoom-Zoom, un posicionamiento lo bastante sólido como para que Ford copiara después sus métodos en su propio cambio de rumbo.

Un outsider con control puede salvar a una empresa con alma de fundador haciendo lo que los de dentro no pueden: eliminar productos sagrados, colapsar canales de venta y construir en torno al cliente en lugar de en torno al ingeniero.

La recuperación de Mazda demostró ser duradera: el Mazda3 se convirtió en su mayor éxito desde el lanzamiento de Zoom-Zoom, el RX-8 de motor rotativo mantuvo vivo el halo de la marca, y el ejercicio de 2005 entregó un beneficio operativo récord con la deuda neta reducida a 246.800 millones de yenes, más de un 60 % por debajo del máximo de mediados de los noventa. Ford se apoyó en Hiroshima para plataformas, motores e incluso talento directivo —Mark Fields ascendió hasta dirigir el negocio de Ford en América— antes de que Ford vendiera su participación durante su propia crisis de 2008, dejando a Mazda independiente de nuevo.