福特以4.8亿美元取得濒临倒闭的马自达控制权，并将其重塑为盈利机器

到1995年初，马自达是日本状况最糟糕的汽车制造商之一。连续三年营业亏损合计超过695亿日元，累计净亏损超过1264亿日元，连续七年现金流为负，净债务达到创纪录的6580亿日元，使其债务股本比达到200%。国内产量和销量已减半至1960年代水平，其在日本市场的份额下滑至4%。

1996年4月，自1979年以来一直是马自达最大股东的福特支付4.8亿美元，将其持股比例提高至控股性的33.4%，并任命苏格兰裔福特高管亨利·华莱士（Henry Wallace）为总裁——这是执掌日本大型汽车制造商的首位外国人。他的团队发现了一个臃肿的成本结构、五个相互重叠的销售渠道、1200多家大多处于亏损状态的经销商，以及一种产品开发文化：造的是工程师梦想的东西，而不是顾客购买的东西。

重建过程毫不留情。马自达将销售渠道压缩至三个，把经销商削减至约300家——几乎全部盈利——按车辆细分市场设定利润目标，停止失控的开支，并将产品规划从工程雄心转向客户研究。这项工作催生了“Zoom-Zoom”品牌战略和更锐利、带有欧洲风格的设计方向，使“驾驶乐趣”再次成为公司的身份标识。

在福特营销高管马克·菲尔兹（Mark Fields）的领导下——扭亏为盈落地时他担任总裁——马自达在截至2002年3月的财年恢复盈利：集团净利润88亿日元，而上一年亏损1552亿日元，销售额增长3.9%至2.09万亿日元，成本削减贡献了3.52亿美元。“马自达已恢复盈利，”菲尔兹说。“我们正在实现所有业绩目标。”到2005财年，公司实现了其75年历史上最大的营业利润——1234亿日元，比尔·福特将马自达树为福特自身“Way Forward”复苏计划的模板。

2005财年创纪录的1234亿日元营业利润，为马自达75年历史上最大；净债务较6580亿日元的峰值削减超过60%

200%的债务股本比和七年的负现金流使内部改革不可能实现；只有控股股东才能强加这种痛苦。

福特的高管引入了现金流纪律和细分市场层面的利润目标设定，取代了连续全垒打式的规划假设。

将五个销售渠道和1200家经销商整合为三个渠道和300家经销商，阻止了品牌自我竞争。

将公司重新聚焦于客户研究，催生了Zoom-Zoom身份——这一定位足够强大，以至于福特后来在其自身的扭亏为盈中复制了其方法。

一个控股的外部人士可以通过做内部人做不到的事来拯救一家带有创始人印记的公司：砍掉神圣的产品，压缩销售渠道，并围绕客户而非工程师来构建。

马自达的复苏被证明是持久的：马自达3成为自Zoom-Zoom推出以来其最畅销的车型，转子发动机RX-8延续了品牌的光环，2005财年实现了创纪录的营业利润，净债务降至2468亿日元，比1990年代中期的峰值低60%以上。福特在平台、发动机甚至管理人才方面依赖广岛——马克·菲尔兹升任领导福特美洲业务——之后福特在自身2008年危机期间减持股份，使马自达再次独立。