フォードは瀕死のマツダの支配権を4億8,000万ドルで取得し、利益を生む企業へと再建した

1995年初頭、マツダは日本で最も経営状態の悪い自動車メーカーの一つだった。3年連続の営業赤字は合計695億円超、累積純損失は1,264億円超、7年連続のマイナスキャッシュフロー、そして負債純額は過去最高の6,580億円に達し、負債資本比率は200%となっていた。国内生産と販売は1960年代の水準まで半減し、日本市場でのシェアは4%まで低下していた。

1979年以来マツダの筆頭株主であったフォードは、1996年4月に4億8,000万ドルを支払って出資比率を支配権を持つ33.4%まで引き上げ、スコットランド出身のフォード幹部ヘンリー・ウォレスを社長に据えた。日本の大手自動車メーカーを率いる外国人としては初めてであった。彼のチームは、肥大化したコスト構造、五つの重複する販売チャネル、大半が赤字であった1,200を超える販売店、そして顧客が買うものではなく技術者が夢見るものを作る製品開発文化を目の当たりにした。

再建は容赦ないものだった。マツダは販売チャネルを三つに統合し、販売店を約300店舗まで削減した。そのほぼすべてが黒字であった。車種区分ごとの利益目標を課し、際限のない支出を止め、製品計画を技術的な野心から顧客調査へと転換した。こうした取り組みから「Zoom-Zoom」ブランド戦略と、より鋭くヨーロッパの影響を受けたスタイリングの方向性が生まれ、「走る楽しさ」が再び同社のアイデンティティとなった。

再建を成し遂げた当時の社長であったフォードのマーケティング幹部マーク・フィールズの下で、マツダは2002年3月期に黒字に復帰した。グループ純利益は88億円で、前年の1,552億円の損失から改善し、売上高は3.9%増の2兆900億円、コスト削減が3億5,200万ドルの貢献となった。「マツダは黒字に復帰した」とフィールズは述べた。「我々はすべての業績目標を達成している」。2005年度までに同社は75年の歴史で最大の営業利益1,234億円を計上し、ビル・フォードはマツダをフォード自身の「Way Forward」再建計画の手本として掲げた。

2005年度に75年の歴史で最大となる過去最高の営業利益1,234億円を計上。負債純額はピーク時の6,580億円から60%以上削減された。

負債資本比率200%と7年連続のマイナスキャッシュフローにより内部改革は不可能であり、痛みを課すことができたのは支配株主だけだった。

フォードの幹部はキャッシュフローの規律と車種区分ごとの利益目標設定を持ち込み、連続的な大成功を前提とした計画の想定を置き換えた。

五つの販売チャネルと1,200の販売店を三つと300に統合したことで、ブランドが自らと競合する状態が終わった。

顧客調査を中心に据え直したことでZoom-Zoomのアイデンティティが生まれた。そのポジショニングは十分に強力で、フォードは後に自社の再建のためにその手法を模倣した。

支配権を持つ外部者は、内部の人間にはできないことを行うことで、創業者色の強い企業を救うことができる。すなわち、神聖視された製品を廃止し、販売チャネルを統合し、技術者ではなく顧客を中心に据えて構築することである。

マツダの回復は持続性を証明した。マツダ3はZoom-Zoom開始以来最大のヒット作となり、ロータリーエンジンのRX-8はブランドの光輝を保ち続け、2005年度には過去最高の営業利益を達成し、負債純額は2,468億円まで減少して1990年代半ばのピークを60%以上下回った。フォードはプラットフォーム、エンジン、さらには経営人材まで広島に頼った。マーク・フィールズはフォードのアメリカ事業を率いるまでに昇進した。その後フォードは2008年の自社危機の際に保有株を売却し、マツダは再び独立した。