Ford zahlte 480 Mio. US-Dollar für die Kontrolle über ein sterbendes Mazda und formte es zu einer Profitmaschine um

Anfang 1995 war Mazda einer der kränksten Automobilhersteller Japans. Drei aufeinanderfolgende Jahre mit operativen Verlusten von insgesamt mehr als 69,5 Mrd. Yen, kumulierte Nettoverluste von über 126,4 Mrd. Yen, sieben Jahre in Folge mit negativem Cashflow und eine Netto-Verschuldung auf Rekordniveau von 658 Mrd. Yen ergaben eine Eigenkapitalquote von 200 % (Verschuldungsgrad von 200 %). Die Inlandsproduktion und der Absatz hatten sich auf das Niveau der 1960er Jahre halbiert, und der Anteil am japanischen Markt war auf 4 % gesunken.

Im April 1996 zahlte Ford, seit 1979 bereits größter Aktionär von Mazda, 480 Mio. US-Dollar, um seinen Anteil auf eine kontrollierende Beteiligung von 33,4 % zu erhöhen, und setzte den schottischen Ford-Manager Henry Wallace als Präsidenten ein – den ersten Ausländer an der Spitze eines großen japanischen Autoherstellers. Sein Team fand eine aufgeblähte Kostenstruktur, fünf sich überschneidende Vertriebskanäle, mehr als 1.200 Händlerbetriebe, von denen die meisten Verluste machten, und eine Produktentwicklungskultur, die baute, wovon die Ingenieure träumten, statt dessen, was die Kunden kauften.

Der Umbau war rücksichtslos. Mazda reduzierte seine Kanäle auf drei, senkte die Zahl der Händlerbetriebe auf etwa 300 – fast alle profitabel –, führte Gewinnziele je Fahrzeugsegment ein, stoppte die ausufernden Ausgaben und richtete die Produktplanung von technischer Ambition auf Kundenforschung aus. Aus dieser Arbeit entstanden die Markenstrategie „Zoom-Zoom“ und eine schärfere, europäisch geprägte Designrichtung, die „Freude am Fahren“ wieder zur Identität des Unternehmens machte.

Unter dem Ford-Marketingmanager Mark Fields, der Präsident war, als der Turnaround gelang, kehrte Mazda im am 31. März 2002 endenden Geschäftsjahr in die Gewinnzone zurück: ein Konzernnettoergebnis von 8,8 Mrd. Yen gegenüber einem Verlust von 155,2 Mrd. Yen im Vorjahr, bei einem Umsatzplus von 3,9 % auf 2,09 Billionen Yen, wobei Kostensenkungen 352 Mio. US-Dollar beitrugen. „Mazda ist wieder in der Gewinnzone“, sagte Fields. „Wir erreichen alle unsere Leistungsziele.“ Bis zum Geschäftsjahr 2005 erwirtschaftete das Unternehmen den größten operativen Gewinn seiner 75-jährigen Geschichte, 123,4 Mrd. Yen, und Bill Ford stellte Mazda als Vorbild für Fords eigenen Sanierungsplan „Way Forward“ heraus.

Rekord-Operativgewinn von 123,4 Mrd. Yen im Geschäftsjahr 2005, der größte in der 75-jährigen Geschichte von Mazda; Nettoverschuldung um mehr als 60 % gegenüber dem Höchststand von 658 Mrd. Yen gesenkt

Ein Verschuldungsgrad von 200 % und sieben Jahre negativen Cashflows machten eine interne Reform unmöglich; nur ein kontrollierender Aktionär konnte die Schmerzen verordnen.

Fords Führungskräfte brachten Cashflow-Disziplin und Gewinnziele auf Segmentebene mit, die aufeinanderfolgende Annahmen von Volltreffern in der Planung ersetzten.

Die Zusammenlegung von fünf Vertriebskanälen und 1.200 Händlern auf drei und 300 beendete den Wettbewerb der Marke gegen sich selbst.

Die Neuausrichtung des Unternehmens auf Kundenforschung brachte die Identität „Zoom-Zoom“ hervor – eine Positionierung, die so stark war, dass Ford später ihre Methoden für den eigenen Turnaround kopierte.

Ein kontrollierender Außenstehender kann ein von Gründern geprägtes Unternehmen retten, indem er tut, was Insider nicht können: heilige Produkte streichen, Vertriebskanäle zusammenlegen und um den Kunden statt um den Ingenieur herum aufbauen.

Mazdas Erholung erwies sich als dauerhaft: Der Mazda3 wurde der größte Erfolg seit dem Start von Zoom-Zoom, der RX-8 mit Wankelmotor hielt den Glanz der Marke am Leben, und das Geschäftsjahr 2005 brachte einen Rekord-Operativgewinn bei einer auf 246,8 Mrd. Yen gesenkten Nettoverschuldung, mehr als 60 % unter dem Höchststand Mitte der 1990er Jahre. Ford stützte sich in Hiroshima auf Plattformen, Motoren und sogar Führungspersonal – Mark Fields stieg auf und leitete später Fords Amerikageschäft –, bevor Ford seine Beteiligung während seiner eigenen Krise 2008 veräußerte und Mazda wieder unabhängig wurde.