福特以4.8億美元取得瀕臨倒閉的馬自達控制權，並將其重建為獲利機器

到1995年初，馬自達已是日本體質最差的汽車製造商之一。連續三年營業虧損合計超過695億日圓，累計淨虧損超過1,264億日圓，連續七年現金流為負，淨負債更創下6,580億日圓的紀錄，使負債權益比達到200%。國內產量與銷量腰斬至1960年代水準，日本市場占有率也滑落至4%。

1996年4月，自1979年起即為馬自達最大股東的福特，支付4.8億美元將持股提高至具控制權的33.4%，並派任蘇格蘭籍福特高階主管亨利·華萊士（Henry Wallace）擔任社長——他是首位執掌日本大型車廠的外國人。他的團隊發現公司成本結構臃腫、五個銷售通路彼此重疊、超過1,200家經銷商中多數處於虧損，且產品開發文化是打造工程師夢想中的車，而非消費者真正會買的車。

重建過程毫不留情。馬自達將銷售通路整併為三個，經銷商削減至約300家——幾乎全數轉為獲利——並依車輛級距設定利潤目標，遏止失控的支出，同時將產品規劃從工程野心轉向消費者研究。這番努力催生了「Zoom-Zoom」品牌策略，以及更鮮明、帶有歐洲風格的造型方向，讓「駕馭樂趣」再次成為公司的核心識別。

在福特行銷高階主管馬克·菲爾茲（Mark Fields）擔任社長期間，重整成果顯現：馬自達在截至2002年3月的會計年度轉虧為盈，集團淨利88億日圓，前一年則虧損1,552億日圓；銷售額成長3.9%至2.09兆日圓，成本削減貢獻了3.52億美元。菲爾茲表示：「馬自達已重回獲利。我們正達成所有績效目標。」到2005會計年度，公司創下75年歷史上最高的營業利益1,234億日圓，比爾·福特（Bill Ford）更將馬自達樹立為福特自身「Way Forward」復甦計畫的範本。

2005會計年度創下1,234億日圓的營業利益紀錄，為馬自達75年歷史最高；淨負債較6,580億日圓的高峰削減逾60%

負債權益比達200%，加上連續七年現金流為負，使內部改革不可能推動；唯有具控制權的股東才能強行承受這些痛苦。

福特的高階主管引進現金流紀律與各級距利潤目標管理，取代了過去連續達標的規劃假設。

將五個銷售通路與1,200家經銷商整併為三個通路與300家經銷商，終止了品牌自我競爭。

以消費者研究重新聚焦公司，催生出Zoom-Zoom識別——這個定位強而有力，福特後來也複製其方法用於自身重整。

具控制權的外部人士能拯救一家帶有創辦人色彩的公司，做法是完成內部人做不到的事：砍掉神聖不可侵犯的產品、整併銷售通路，並以消費者而非工程師為核心來打造產品。

馬自達的復甦證明相當持久：Mazda3成為Zoom-Zoom推出以來最暢銷的車款，轉子引擎的RX-8延續了品牌光環，2005會計年度更交出創紀錄的營業利益，淨負債降至2,468億日圓，較1990年代中期高峰低逾60%。福特曾倚重廣島提供平台、引擎甚至管理人才——馬克·菲爾茲後來升任領導福特美洲業務——之後福特在自身2008年危機期間減持持股，馬自達再度獨立。