三菱汽車靠亞洲、新車型與5400億日圓集團救援重返獲利

到2004年底，三菱汽車已瀕臨終結。多年來系統性隱匿故障紀錄並暗中維修車輛的行徑，在一波波召回中曝光；2004年銷量下滑41%；而其持股30%的股東戴姆勒克萊斯勒於2004年4月拒絕再投入資金，並將持股減記。2005年1月的募資輪是八個月內的第三次紓困。

轉折點出現在2005年1月28日：一項5400億日圓的方案，由三菱重工、三菱商事與三菱東京金融集團注入2700億日圓股本，並以2400億日圓新貸款與300億日圓資產出售作為後盾。三位最高主管全數離職；西岡喬接任執行長，並安插三菱商事出身、對汽車本業而言是局外人的益子修擔任社長。同日，MMC宣布與PSA標緻雪鐵龍達成先進合作協議。

復興計畫將預測下調至公司實際能達成的水準——2004財年銷量133.7萬輛，遠低於數月前承諾的140萬輛——並以2006財年淨利80億日圓及2007財年「可持續獲利」為目標。該計畫也花錢埋葬召回遺留問題：向三菱扶桑投資人支付747億日圓賠償，並為車主提供252億日圓免費檢修。

2005財年帶來三年來首次營業利益，為68億日圓，而一年前為營業虧損1285億日圓，淨虧損則縮小至920億日圓；社長益子修指出，新款Outlander與i系列車型是重拾客戶信任的第一步。在截至2007年3月的2006財年，MMC實現淨利87億日圓——自2002財年以來首次在營業、經常與淨利層面全面轉黑——銷售額為2兆2030億日圓，超越計畫的80億日圓目標。

2006財年淨利87億日圓——自2002財年以來首次在營業、經常與淨利層面全面獲利——銷售額為2兆2030億日圓。

2700億日圓的股本注入來自數十年來基於經連會關係持股、以維持這家車廠存續為目的的公司——這是耐心資本，而非要求快速回報的困境基金。

領導層被徹底清理：會長、執行長與社長全數離職，並由具商社紀律的局外人接下營運職務。

在歷經一年誇大預測後，目標重新建立在可達成的銷量基礎上；該計畫明確以在承諾獲利前消除可預見的下行風險為目標。

召回遺留問題預先償付——賠償與免費檢修——而非將未解決的信任負債帶入復甦過程。

成長重建於MMC擁有實際產品之處：Outlander、i與Lancer產品線，以及亞洲／新興市場需求，而非已崩潰的美國與日本銷量。

救援唯有在集團投入足夠資金止血、且公司將目標重設為實際能達成的水準時才奏效；過度膨脹的預測早已燒掉一年的可信度。

該計畫兌現了承諾：2007財年，MMC預測再創200億日圓淨利，銷售額成長7.4%至132萬輛，由新款Outlander與Lancer帶動。該公司保持獨立並在該十年餘下時間持續獲利——儘管危機與重設的模式在2016年再度出現，當時油耗醜聞爆發，日產收購34%持股，使MMC成為其聯盟的一部分。