改變了什麼
伊凡·埃斯皮諾薩於2025年4月成為日產八年來的第四位執行長，就在美國對日本汽車關稅跳升至27.5%（後來經談判降至15%）的幾天前，他接手了這家公司92年歷史上最嚴重的危機：與本田的合併案已於2月破局，2017財年至2025財年間營收僅成長0.4%，而豐田同期成長63%，公司正在虧損，客戶吸引力與市占率雙雙流失。他向《財星》表示，自己大約花了六週擬定計畫。
2025年5月公布的Re:Nissan計畫以縮編為核心：削減5000億日圓（31億美元）成本、裁員2萬人，並將工廠從17座縮減至10座，目標是在2027年初實現營業利益。此後日產宣布關閉自1961年營運至今的神奈川工廠，並出售南非與墨西哥的設施。第三大支柱則倚賴合作夥伴——雷諾與東風——以換取速度與規模，而非單打獨鬥。
速度展現在產品開發機制上：開發時間從四年半縮短至兩年多一點，以數位工具與AI輔助設計取代油土模型。在中國，與東風合作的N7電動轎車由中國團隊在24個月內完成設計與工程開發，起售價人民幣119,900元，以對抗本土電動車品牌——截至2025年8月，月交車量達10,148輛，埃斯皮諾薩表示這款車已實現獲利。在美國，截至2025年底，車輛本地含量從45%提升至約58%，目標是達到60%，作為關稅屏障。
達成了什麼
淨虧損從6710億日圓收窄至5330億日圓；目標為削減5000億日圓成本、裁員2萬人、工廠從17座減至10座；中國N7實現獲利，月銷10,148輛；2026財年預計淨利200億日圓。
為何奏效
前任管理層寄望銷售量成長能覆蓋成本基礎；埃斯皮諾薩判斷這已明顯行不通——「很明顯，你必須縮編公司。」
將工廠從17座減至10座，並退出南非與墨西哥，使製造規模與一個更小、更不依賴銷量的銷售基礎相匹配。
一款在中國製造、按中國價格定價的電動車，利用當地生態系的成本與速度優勢，奪回被本土對手搶走的三分之一日產業務。
文化層面的修正——「叫我伊凡」溝通管道、文化轉型計畫、慶祝新款Elgrand、Leaf、Rogue與Z車型——重建了單靠重組會耗盡的員工自豪感。
可借鑑之處
當銷量無法覆蓋成本基礎時，將公司縮編至你實際擁有的銷售規模——並重建速度（24個月打造的中國製電動車），讓縮小後的公司仍能取勝。
後續發展
截至2026年3月31日的最後一個財年，營收為12兆日圓（740億美元），下滑5%，淨虧損5330億日圓——較前一年的6710億日圓虧損收窄——日產預測2026財年將實現200億日圓的溫和淨利，為三年來首見。股東仍不耐煩：股價五年來下跌45%，而本田與豐田則上漲，2026年6月的股東大會否決了一名獨立董事，並出現要求讓卡洛斯·戈恩回歸的動議。埃斯皮諾薩承認，這些價值觀尚未傳達到基層管理層。
追溯依據