日產新任營運長承諾關閉五座工廠，並在一年內實現獲利

根據日產當時自家的投資人簡報，日產的全球市占率從1991年的6.6%下滑至1998年的4.9%，公司在先前十一個會計年度中有七個年度出現淨損，並背負約2兆日圓的淨債務。雷諾於1999年3月以6,050億日圓取得日產36.8%的股權，並派卡洛斯·戈恩前往東京擔任營運長。

1999年10月18日，戈恩公布「日產復興計畫」（Nissan Revival Plan），提出明確且附有期限的目標，而非含糊的承諾：在2000會計年度恢復獲利、在2002會計年度將淨債務減半，並在同一年達到至少占銷售額4.5%的營業利益率。該計畫關閉日本五座工廠，包括三座組裝廠與兩座動力系統廠，並裁減21,000個職位，約占全球人力的14%，同時打破日產傳統的經連（keiretsu）供應商關係，使採購成本合計降低約1兆日圓。

日產自家的業績證實該計畫提前達標。2000會計年度淨利達3,311億日圓，逆轉前一年6,843.6億日圓的淨損，營業利益成長251.6%至2,903億日圓，日產並宣布復興計畫的目標已整整提前一年達成。

戈恩設下附有期限的數字目標，關閉五座指名工廠，並打破經連供應商關係，削減成本1兆日圓，並提前一年實現獲利。

公布具體、附有期限的數字目標，而非籠統的承諾，讓員工、供應商與投資人有一個具體標準來衡量進展，而不是含糊的改善承諾。

關閉指名工廠，而非宣布籠統的成本削減，迫使減支成為真實且立即的行動，因為指名關閉的工廠無法像百分比目標那樣被悄悄收回。

打破經連供應商體系，讓日產得以真正議低採購成本，而這是過去以忠誠為基礎、缺乏競爭的供應商關係所難以做到的。

當一家公司需要外部介入才能生存時，以具體、附有期限且公開宣示的目標取代含糊的轉型措辭，可以比籠統的改善承諾迫使執行得更快。

根據日產自家的業績，日產2000會計年度淨利達3,311億日圓，逆轉前一年6,843.6億日圓的虧損，公司並宣布日產復興計畫的目標已提前整整一年達成。該計畫成為汽車業最廣為引用的企業轉型案例之一，而它所促成的雷諾－日產聯盟，後來再加入三菱汽車，在此後二十年間持續作為全球最大的汽車集團之一。