Chrysler tomó préstamos avalados por el gobierno y luego los pagó siete años antes de lo previsto

Chrysler registró una pérdida neta de 1.126 millones de dólares en 1979 y una pérdida aún mayor de 1.710 millones de dólares en 1980, en ese momento la mayor pérdida anual corporativa en la historia de Estados Unidos, según un informe del Congressional Research Service sobre la crisis. El Congreso aprobó la Ley de Garantía de Préstamos de Chrysler Corporation de 1979, que autorizaba hasta 1.500 millones de dólares en avales de préstamos federales y fue promulgada en enero de 1980; Chrysler finalmente dispuso de 1.200 millones de dólares de ese monto.

El director ejecutivo Lee Iacocca combinó los avales de préstamos con una profunda reestructuración: aceptó un salario simbólico de 1 dólar al año, negoció 462,5 millones de dólares en concesiones salariales con el sindicato UAW en 1979, seguidas de un paquete adicional de 673 millones de dólares en 1981, y recortó más de 70.000 empleos entre 1978 y 1983. Chrysler apostó su recuperación de producto a la plataforma K-car de tracción delantera, lanzada en 1981, que reemplazó a los modelos más grandes y menos eficientes que no habían logrado competir mientras subían los precios de la gasolina.

Chrysler volvió a tener ganancias en 1982 con 170,1 millones de dólares de beneficio neto, su primer año rentable en cinco, y amortizó sus préstamos avalados por el gobierno en junio y agosto de ese año. Para 1983 Chrysler reportó 700,9 millones de dólares de beneficio neto sobre 927,4 millones de dólares de beneficio operativo, y en agosto de 1983 pagó en su totalidad el saldo restante de su préstamo, siete años antes de la fecha de vencimiento de 1990.

El director ejecutivo aceptó un salario de 1 dólar para obtener concesiones salariales, apostó por la plataforma K-car y reembolsó los préstamos del gobierno siete años antes de lo previsto, convirtiendo un rescate en un beneficio de 700,9 millones de dólares para 1983.

Aceptar un salario de 1 dólar le dio a Iacocca autoridad para exigir concesiones salariales al sindicato UAW y sacrificio en todos los demás niveles, ya que compartía visiblemente el sacrificio que pedía a los trabajadores.

Apostar la recuperación del producto a una sola plataforma nueva, la K-car, concentró el reducido presupuesto de ingeniería de Chrysler en una única apuesta en lugar de repartirlo entre la antigua gama de modelos.

Reembolsar los préstamos años antes, una vez alcanzada la rentabilidad, convirtió un rescate que podría haber definido a la empresa durante una década en un capítulo cerrado, restaurando la credibilidad ante los prestamistas y los clientes.

Cuando una empresa necesita un rescate externo para sobrevivir, combinarlo con un sacrificio visible en la cúpula y una apuesta de producto concentrada puede convertir el préstamo en un capítulo breve en lugar de una dependencia permanente.

Chrysler reportó un beneficio neto de 700,9 millones de dólares para 1983, frente a una pérdida de 1.710 millones de dólares en 1980, y reembolsó su aval de préstamo federal de 1.500 millones de dólares siete años antes de lo previsto ese agosto, según reportes de la época y un relato del Congressional Research Service sobre el programa. El rescate de Chrysler se convirtió en uno de los ejemplos más citados de un programa de avales de préstamos del gobierno estadounidense que se reembolsó en su totalidad con intereses en lugar de convertirse en un subsidio permanente, y el giro de Iacocca lo convirtió en una de las figuras empresariales estadounidenses más reconocidas de la década de 1980.