克萊斯勒接受政府擔保貸款，並提前七年還清

根據美國國會研究處關於這場危機的報告，克萊斯勒在1979年淨虧損11.26億美元，1980年虧損更擴大至17.1億美元，是當時美國歷史上最大的年度企業虧損。國會通過1979年《克萊斯勒公司貸款擔保法》，授權提供最高15億美元的聯邦貸款擔保，並於1980年1月簽署生效；克萊斯勒最終動用了其中12億美元。

執行長李·艾科卡在取得貸款擔保的同時推動深度重整：他領取象徵性的一美元年薪，1979年與美國汽車工人聯合會（UAW）談成4.625億美元的薪資讓步，1981年又達成另一項6.73億美元的方案，並在1978年至1983年間裁減超過7萬個職位。克萊斯勒把產品復甦押在1981年推出的前輪驅動K-car平台上，取代那些在油價上漲時已無法競爭的較大型、效率較差的車款。

克萊斯勒在1982年恢復獲利，淨利1.701億美元，是五年來第一個獲利年度，並於該年6月及8月贖回政府擔保貸款。到了1983年，克萊斯勒公布淨利7.009億美元、營業利益9.274億美元，並於1983年8月全額償清剩餘貸款餘額，比1990年的到期日提前七年。

執行長以一美元年薪換取薪資讓步，押注K-car平台，並提前七年償還政府貸款，使一次紓困在1983年前轉為7.009億美元的獲利。

領取一美元年薪讓艾科卡有立場要求UAW讓步薪資，也讓其他各層級願意犧牲，因為他明顯分擔了他要求工人接受的那份痛苦。

把產品復甦押在單一新平台K-car上，使克萊斯勒縮減後的工程預算集中於單一賭注，而非分散到舊有車系。

一旦轉為獲利便提前數年償還貸款，把原本可能定義公司十年的紓困案變成一個已結束的篇章，恢復了貸款方與客戶的信任。

當一家公司需要外部救援才能存活時，若同時搭配高層明顯的犧牲與單一集中的產品賭注，就能讓貸款成為短暫的篇章，而非永久的依賴。

根據當時的報導以及美國國會研究處對該計畫的記述，克萊斯勒到1983年公布淨利7.009億美元，相較於1980年17.1億美元的虧損已有改善，並於該年8月提前七年償還15億美元的聯邦貸款擔保。克萊斯勒紓困案成為最常被引用的例子之一，說明美國政府貸款擔保計畫能連本帶利全額償還，而非變成永久補貼；艾科卡的扭轉乾坤也使他成為1980年代最知名的美國商業人物之一。