Chrysler a contracté des prêts garantis par l'État, puis les a remboursés sept ans avant l'échéance

Chrysler a enregistré une perte nette de 1,126 milliard de dollars en 1979 et une perte encore plus importante de 1,71 milliard de dollars en 1980, la plus grande perte annuelle d'une entreprise de l'histoire des États-Unis à l'époque, selon un rapport du Congressional Research Service sur la crise. Le Congrès a adopté le Chrysler Corporation Loan Guarantee Act de 1979, autorisant jusqu'à 1,5 milliard de dollars de garanties de prêt fédérales, promulgué en janvier 1980 ; Chrysler en a finalement utilisé 1,2 milliard.

Le PDG Lee Iacocca a associé les garanties de prêt à une profonde restructuration : il a accepté un salaire symbolique de 1 dollar par an, négocié 462,5 millions de dollars de concessions salariales auprès de l'UAW en 1979, suivies d'un nouveau programme de 673 millions de dollars en 1981, et supprimé plus de 70 000 emplois entre 1978 et 1983. Chrysler a misé sa reprise produit sur la plateforme à traction avant K-car, lancée en 1981, en remplacement des modèles plus grands et moins économes qui n'avaient pas réussi à soutenir la concurrence à mesure que les prix de l'essence augmentaient.

Chrysler est redevenu bénéficiaire en 1982 avec un résultat net de 170,1 millions de dollars, sa première année bénéficiaire en cinq ans, et a remboursé ses prêts garantis par l'État en juin et août de cette année-là. En 1983, Chrysler a déclaré un bénéfice net de 700,9 millions de dollars pour un résultat d'exploitation de 927,4 millions de dollars, et en août 1983, elle a remboursé intégralement le solde restant de son prêt, sept ans avant la date d'échéance de 1990.

Le PDG a accepté un salaire de 1 dollar pour obtenir des concessions salariales, a misé sur la plateforme K-car et a remboursé les prêts de l'État sept ans avant l'échéance, transformant un sauvetage en un bénéfice de 700,9 millions de dollars en 1983.

Le salaire de 1 dollar a donné à Iacocca la légitimité nécessaire pour exiger des concessions salariales de l'UAW et des sacrifices à tous les autres niveaux, puisqu'il partageait visiblement les efforts qu'il demandait aux travailleurs d'accepter.

Miser la reprise produit sur une seule nouvelle plateforme, la K-car, a concentré le budget d'ingénierie réduit de Chrysler sur un seul pari plutôt que de le répartir sur l'ancienne gamme de modèles.

Le remboursement anticipé des prêts, une fois la rentabilité retrouvée, a transformé un sauvetage qui aurait pu définir l'entreprise pendant une décennie en un chapitre clos, rétablissant sa crédibilité auprès des prêteurs et des clients.

Lorsqu'une entreprise a besoin d'un secours extérieur pour survivre, l'associer à un sacrifice visible au sommet et à un pari produit concentré peut transformer le prêt en un court chapitre plutôt qu'en une dépendance permanente.

Chrysler a déclaré un bénéfice net de 700,9 millions de dollars en 1983, contre une perte de 1,71 milliard de dollars en 1980, et a remboursé sa garantie de prêt fédérale de 1,5 milliard de dollars sept ans avant l'échéance en août de cette année-là, selon des reportages contemporains et un compte rendu du programme par le Congressional Research Service. Le sauvetage de Chrysler est devenu l'un des exemples les plus cités d'un programme de garanties de prêt du gouvernement américain remboursé intégralement avec intérêts plutôt que devenu une subvention permanente, et le redressement d'Iacocca a fait de lui l'une des figures du monde des affaires américain les plus reconnues des années 1980.