Telstra eligió invertir en el servicio en lugar de cosechar efectivo y recuperó clientes y crecimiento

En su informe anual de 2010, el presidente y el consejero delegado de Telstra plantearon la disyuntiva en términos claros: la compañía había perdido clientes durante el último año y podía «centrarse en maximizar el efectivo a corto plazo, recortar costos y seguir perdiendo participación de mercado», o adoptar una visión de largo plazo invirtiendo en el servicio al cliente, simplificando el negocio y compitiendo para recuperar clientes. El nuevo consejero delegado, David Thodey, y la presidenta, Catherine Livingstone, eligieron el segundo camino y advirtieron a los accionistas que el ejercicio fiscal 2011 sería un año de transición, con un EBITDA que se esperaba que disminuyera en un porcentaje alto de un dígito.

La estrategia puso la satisfacción del cliente en el centro. Telstra había encuestado a más de 700.000 australianos sobre su servicio, había lanzado citas técnicas los fines de semana, llamadas gratuitas a las líneas de soporte y ventas y soporte 24/7, y medía el progreso con puntuaciones del Net Promoter System, tratando la defensa del cliente como un pilar estratégico junto con la generación de valor a partir del negocio central y la construcción de negocios de crecimiento. En paralelo, siguió comprando ventaja de red: en los tres años hasta junio de 2017 invirtió más de 5000 millones de dólares en su red móvil, y el nuevo servicio 4GX cubría el 94 por ciento de la población en 2015.

Las cifras cambiaron para el ejercicio fiscal 2015. Los ingresos por ventas alcanzaron los 25.800 millones de dólares, un 2,9 por ciento más, con un beneficio de las operaciones continuadas de 4300 millones de dólares; Telstra sumó 664.000 servicios móviles minoristas y 189.000 clientes de banda ancha fija en el año; el NPS general mejoró cinco puntos; y el dividendo totalmente franqueado subió un 3,4 por ciento hasta 30,5 centavos, con 4700 millones de dólares devueltos a los accionistas entre dividendos y una recompra de acciones de 1000 millones de dólares muy sobresuscrita. La misma carta describía a la compañía en transición «de una empresa tradicional de telecomunicaciones a una empresa tecnológica de clase mundial».

Para el ejercicio fiscal 2015: ingresos por ventas de 25.800 millones de dólares (+2,9 %), beneficio de las operaciones continuadas de 4300 millones de dólares, 664.000 servicios móviles netos nuevos, NPS +5 puntos, 4700 millones de dólares devueltos a los accionistas.

Los clientes de móvil y banda ancha cambian de operador por la calidad del servicio, así que un mejor servicio junto con una superioridad de red se refuerzan mutuamente, mientras que la cosecha guiada por el precio acelera la deserción.

La dirección advirtió a los inversores de antemano que 2011 les costaría, cuantificando la caída del EBITDA, lo que dio tiempo para que la inversión se reflejara en el número de clientes.

La NBN forzó una separación estructural del sector; competir con más fuerza dentro de esa nueva estructura, en lugar de luchar contra ella, permitió a Telstra monetizar su red durante la transición.

La defensa del cliente se instrumentó —700.000 respuestas a encuestas y una métrica de NPS en toda la empresa—, de modo que el intangible «mejor servicio» se siguió como una partida financiera.

Para un operador dominante que pierde clientes, cosechar efectivo parece seguro, pero consolida el declive; gastar para arreglar el servicio, advirtiendo a la vez a los inversores de la caída, reconstruye crecimiento real.

Andrew Penn sucedió a Thodey como consejero delegado en 2015 y, junto con el consejo, reafirmó los mismos tres pilares estratégicos —defensa del cliente, valor del negocio central y nuevos negocios de crecimiento— en su primera carta a los accionistas, extendiendo la franquicia a la tecnología sanitaria, la nube y los cables submarinos. La decisión de 2010 se convirtió en el punto de referencia de la década de Telstra: la base de clientes que se había estado reduciendo en 2010 volvía a crecer cuando se produjo el relevo, y fue el dividendo, no la inversión en el servicio, el que absorbió la tensión.