A Telstra optou por investir em serviços em vez de colher caixa e reconquistou clientes e crescimento

No relatório anual de 2010, o presidente do conselho e o diretor-presidente da Telstra apresentaram a escolha em termos claros: a empresa havia perdido clientes ao longo do ano anterior e poderia "focar em maximizar o caixa no curto prazo, cortar custos e continuar perdendo participação de mercado", ou adotar uma visão de longo prazo investindo no atendimento ao cliente, simplificando o negócio e competindo para reconquistar clientes. O novo CEO David Thodey e a presidente do conselho Catherine Livingstone escolheram o segundo caminho e alertaram os acionistas de que o exercício de 2011 seria um ano de transição, com expectativa de queda do EBITDA em um percentual de um dígito alto.

A estratégia colocou a satisfação do cliente no centro. A Telstra havia pesquisado mais de 700.000 australianos sobre seu serviço, lançado agendamentos de técnicos nos fins de semana, ligações gratuitas para as centrais de atendimento e vendas e suporte 24 horas por dia, 7 dias por semana, e media o progresso com pontuações do Net Promoter System, tratando a defesa da marca pelos clientes como um pilar estratégico ao lado da geração de valor a partir do núcleo do negócio e da construção de negócios de crescimento. Em paralelo, continuou comprando vantagem de rede — ao longo de três anos até junho de 2017, investiu mais de A$ 5 bilhões em sua rede móvel, e o novo serviço 4GX cobria 94% da população em 2015.

Os números viraram no exercício de 2015. A receita de vendas atingiu A$ 25,8 bilhões, alta de 2,9%, com lucro das operações continuadas de A$ 4,3 bilhões; a Telstra adicionou 664.000 serviços móveis de varejo e 189.000 clientes de banda larga fixa no ano; o NPS geral melhorou cinco pontos; e o dividendo integralmente franqueado subiu 3,4%, para 30,5 centavos, com A$ 4,7 bilhões devolvidos aos acionistas entre dividendos e uma recompra de ações de A$ 1 bilhão fortemente sobrescrita. A mesma carta descreveu a empresa como em transição "de uma empresa tradicional de telecomunicações para uma empresa de tecnologia de classe mundial".

No exercício de 2015: receita de vendas de A$ 25,8 bilhões (+2,9%), lucro das operações continuadas de A$ 4,3 bilhões, 664.000 novos serviços móveis líquidos, NPS +5 pontos, A$ 4,7 bilhões devolvidos aos acionistas.

Clientes de móvel e banda larga trocam de operadora por causa da qualidade do serviço, de modo que um serviço melhor somado à superioridade de rede se acumula, enquanto a colheita de caixa liderada por preço acelera a evasão.

A administração avisou os investidores com antecedência de que 2011 lhes custaria, quantificando a queda do EBITDA, o que comprou tempo para o investimento aparecer no número de clientes.

A NBN forçou uma separação estrutural do setor; competir com mais afinco dentro dessa nova estrutura, em vez de lutar contra ela, permitiu à Telstra monetizar sua rede ao longo da transição.

A defesa da marca pelos clientes foi instrumentada — 700.000 respostas a pesquisas e uma métrica de NPS em toda a empresa —, de modo que o intangível "serviço melhor" era acompanhado como uma linha financeira.

Para uma operadora incumbente dominante que perde clientes, colher caixa parece seguro, mas consolida o declínio; gastar para corrigir o serviço, ao mesmo tempo que se alertam os investidores sobre a queda, reconstrói crescimento real.

Andrew Penn sucedeu Thodey como diretor-presidente em 2015 e, com o conselho, reafirmou os mesmos três pilares estratégicos — defesa da marca pelos clientes, valor a partir do núcleo do negócio e novos negócios de crescimento — em sua primeira carta aos acionistas, estendendo a atuação para tecnologia em saúde, nuvem e cabos submarinos. A decisão de 2010 tornou-se o ponto de referência da década da Telstra: a base de clientes que vinha encolhendo em 2010 voltava a crescer quando ocorreu a sucessão, e foi o dividendo, não o investimento em serviços, que absorveu a pressão.