テルストラは現金収穫よりサービス投資を選び、顧客と成長を取り戻した

2010年の年次報告書で、テルストラの会長と最高経営責任者は選択肢を率直に示した。同社は過去1年間で顧客を失っており、「短期的に現金の最大化に焦点を当て、コストを削減し、市場シェアを失い続ける」こともできたが、顧客サービスへの投資、事業の簡素化、顧客を取り戻すための競争によって長期的な視点を取ることもできた。新CEOのデビッド・ソディーと会長のキャサリン・リビングストーンは第二の道を選び、2011年度は移行期となりEBITDAは1桁台の高い減少率になると予想されると株主に警告した。

この戦略は顧客満足を中心に据えた。テルストラは70万人以上のオーストラリア人にサービスについて調査し、週末の技術者訪問、サポートラインへの無料通話、24時間365日の販売とサポートを開始し、Net Promoter Systemのスコアで進捗を測定し、中核からの価値創出や成長事業の構築と並んで顧客推奨を戦略的柱として扱った。並行してネットワークの優位性を買い続け、2017年6月までの3年間でモバイルネットワークに50億ドル以上を投資し、新しい4GXサービスは2015年までに人口の94パーセントをカバーした。

数字は2015年度に転換した。売上高は2.9パーセント増の258億ドルに達し、継続事業からの利益は43億ドルだった。テルストラはその年に66万4千の小売モバイルサービスと18万9千の固定ブロードバンド顧客を純増し、全体のNPSは5ポイント改善し、完全にフランクされた配当は3.4パーセント増の30.5セントに上がり、配当と大幅に超過申し込みとなった10億ドルの自社株買いを通じて47億ドルを株主に還元した。同じ書簡は同社を「伝統的な電気通信会社から世界水準のテクノロジー企業へ」移行中と表現した。

2015年度までに、売上高258億ドル（+2.9パーセント）、継続事業利益43億ドル、モバイルサービス純増66万4千、NPS +5ポイント、株主への還元47億ドル。

モバイルとブロードバンドの顧客はサービス品質で離反するため、より良いサービスとネットワークの優位性は複合的に作用する一方、価格主導の収穫は離反を加速させる。

経営陣は2011年が投資家に負担をかけることを事前に伝え、EBITDAの落ち込みを数値化したことで、投資が顧客数に表れるまでの時間を稼いだ。

NBNは業界の構造分離を強制した。その新しい構造の中で、それに抗うのではなく、より強く競争することで、テルストラは移行期を通じてネットワークを収益化できた。

顧客推奨は計測された。70万件の調査回答と全社的なNPS指標により、無形の「より良いサービス」が財務項目のように追跡された。

顧客を失っている支配的な既存企業にとって、現金の収穫は安全に感じられるが衰退を固定化する。落ち込みを投資家に警告しつつサービスを修正するために支出することは、真の成長を再構築する。

アンドリュー・ペンは2015年にソディーの後を継いで最高経営責任者となり、取締役会とともに最初の株主書簡で同じ三つの戦略的柱、すなわち顧客推奨、中核からの価値、新成長事業を再確認し、フランチャイズをヘルステクノロジー、クラウド、海底ケーブルへ拡張した。2010年の決定はテルストラの10年間の基準点となった。2010年に縮小していた顧客基盤は引き継ぎの時点で再び成長しており、負担を吸収したのはサービス投資ではなく配当だった。