Telstra選擇投資服務而非收割現金，贏回客戶與成長

在2010年年報中，Telstra的董事長與執行長把這項選擇講得很直白：公司過去一年流失了客戶，它可以「著眼於短期現金最大化、削減成本並繼續失去市占率」，或者採取長期觀點，投資於客戶服務、簡化業務，並透過競爭贏回客戶。新任執行長David Thodey與董事長Catherine Livingstone選擇了第二條路，並警告股東，2011會計年度將是過渡年，EBITDA預計會下降高個位數百分比。

這項策略把客戶滿意度放在核心。Telstra曾就自身服務調查超過70萬名澳洲人，推出週末技師預約、支援專線免費通話及24/7銷售與支援，並以淨推薦值系統（Net Promoter System）分數衡量進展，把客戶擁護與從核心業務創造價值、建立成長業務並列為策略支柱。與此同時，它持續購買網路優勢——截至2017年6月的三年間，它在行動網路上投資超過50億澳元，而新的4GX服務到2015年已覆蓋94%的人口。

數字在FY2015出現轉變。銷售收入達到258億澳元，成長2.9%，持續經營業務利潤為43億澳元；Telstra該年新增664,000項零售行動服務與189,000名固定寬頻客戶；整體NPS提升5點；完全扣抵股息（fully franked dividend）提高3.4%至30.5澳分（仙），並透過股息及一筆超額認購達10億澳元的買回，向股東回饋47億澳元。同一封信將公司描述為正「從傳統電信公司轉型為世界級科技公司」。

到FY2015：銷售收入258億澳元（+2.9%）、持續經營業務利潤43億澳元、淨新增行動服務664,000項、NPS +5點、向股東回饋47億澳元。

行動與寬頻客戶會因服務品質而流失，因此更好的服務加上網路優勢會產生複合效果，而價格導向的收割則會加速客戶流失。

管理層事先告訴投資人2011年會讓他們付出代價，並量化EBITDA下滑，這為投資爭取到時間，讓成果反映在客戶數上。

NBN迫使產業結構性分離；在這個新結構內更努力競爭，而非對抗它，讓Telstra能在轉型過程中將其網路變現。

客戶擁護被制度化衡量——70萬份調查回覆及全公司NPS指標——因此無形的「更好服務」能像財務項目一樣被追蹤。

對一個流失客戶的主導型現任業者而言，收割現金感覺安全，卻會鎖定衰退；花錢修好服務，同時警告投資人會出現下滑，才能重建真正的成長。

Andrew Penn於2015年接替Thodey出任執行長，並與董事會在他第一封股東信中重申同樣三大策略支柱——客戶擁護、從核心業務創造價值，以及新成長業務——將特許經營延伸至健康科技、雲端與海底電纜。2010年的決定成為Telstra這十年的參照點：2010年正在萎縮的客戶基礎，到交棒時已再次成長，而承受壓力的是股息，不是服務投資。