텔스트라는 현금 수확 대신 서비스 투자를 택해 고객과 성장을 되찾았다

2010년 연차보고서에서 텔스트라의 회장과 최고경영자는 선택지를 명확히 제시했다. 회사는 지난 한 해 동안 고객을 잃었으며, '단기적으로 현금 극대화에 집중하고 비용을 줄이며 시장 점유율을 계속 잃는' 길을 갈 수도 있고, 고객 서비스에 투자하고 사업을 단순화하며 고객을 되찾기 위해 경쟁하는 장기적 관점을 택할 수도 있었다. 신임 최고경영자 데이비드 토디와 회장 캐서린 리빙스턴은 두 번째 길을 택했고, 2011 회계연도가 전환기이며 EBITDA가 높은 한 자릿수 비율로 감소할 것으로 예상된다고 주주들에게 경고했다.

이 전략은 고객 만족을 중심에 두었다. 텔스트라는 70만 명 이상의 호주인을 대상으로 서비스에 대한 설문조사를 실시했고, 주말 기술자 방문 예약, 지원 전화 무료 통화, 연중무휴 24시간 영업 및 지원을 도입했으며, 순추천고객지수(NPS) 점수로 진행 상황을 측정해 핵심 사업의 가치 창출 및 성장 사업 구축과 함께 고객 옹호를 전략적 축으로 삼았다. 동시에 네트워크 우위 확보를 계속했다. 2017년 6월까지 3년 동안 모바일 네트워크에 50억 달러 이상을 투자했고, 새로운 4GX 서비스는 2015년까지 인구의 94퍼센트를 커버했다.

수치는 2015 회계연도에 반전되었다. 매출은 2.9퍼센트 증가한 258억 달러에 달했고 계속영업이익은 43억 달러였다. 텔스트라는 그해 소매 모바일 서비스 66만 4천 개와 고정 광대역 고객 18만 9천 명을 추가했다. 전체 NPS는 5포인트 개선되었고, 완전 프랭킹 배당금은 3.4퍼센트 증가한 30.5센트였으며, 배당금과 크게 초과 청약된 10억 달러 자사주 매입을 통해 주주들에게 47억 달러가 환원되었다. 같은 서한은 회사를 '전통적인 통신 회사에서 세계적 수준의 기술 회사로' 전환 중이라고 묘사했다.

2015 회계연도 기준: 매출 258억 달러(+2.9%), 계속영업이익 43억 달러, 모바일 서비스 순증 66만 4천 개, NPS +5포인트, 주주 환원 47억 달러.

모바일 및 광대역 고객은 서비스 품질에 따라 이탈하므로, 더 나은 서비스와 네트워크 우위가 결합되면 효과가 누적되는 반면, 가격 중심의 현금 수확은 이탈을 가속화한다.

경영진은 2011년이 비용이 들 것이라고 투자자들에게 미리 알리고 EBITDA 감소를 수치로 제시했으며, 이는 투자가 고객 수로 나타날 때까지 시간을 벌어주었다.

NBN은 업계의 구조적 분리를 강제했다. 그 새로운 구조에 맞서기보다 그 안에서 더 치열하게 경쟁함으로써 텔스트라는 전환기를 통해 네트워크를 수익화할 수 있었다.

고객 옹호는 측정되었다. 70만 건의 설문 응답과 전사적 NPS 지표를 통해 무형의 '더 나은 서비스'가 재무 항목처럼 추적되었다.

고객을 잃고 있는 지배적 기존 사업자에게 현금 수확은 안전하게 느껴지지만 쇠퇴를 고착시킨다. 서비스 개선에 지출하면서 투자자들에게 감소를 경고하면 실질적인 성장을 재건할 수 있다.

앤드루 펜은 2015년 토디의 뒤를 이어 최고경영자가 되었고, 이사회와 함께 첫 주주 서한에서 동일한 세 가지 전략적 축, 즉 고객 옹호, 핵심 사업의 가치, 새로운 성장 사업을 다시 천명하며 사업 영역을 건강 기술, 클라우드, 해저 케이블로 확장했다. 2010년의 결정은 텔스트라의 10년을 대표하는 기준점이 되었다. 2010년에 줄어들던 고객 기반은 경영권 이양 시점에는 다시 성장하고 있었고, 부담을 흡수한 것은 서비스 투자가 아니라 배당금이었다.