Telstra a choisi d'investir dans le service plutôt que de récolter du cash et a reconquis des clients et de la croissance

Dans son rapport annuel 2010, le président et le directeur général de Telstra ont posé le choix en termes clairs : l'entreprise avait perdu des clients au cours de l'année écoulée et pouvait soit « se concentrer sur la maximisation du cash à court terme, réduire les coûts et continuer à perdre des parts de marché », soit adopter une vision à long terme en investissant dans le service client, en simplifiant l'activité et en se battant pour reconquérir des clients. Le nouveau directeur général David Thodey et la présidente Catherine Livingstone ont choisi la seconde voie et ont prévenu les actionnaires que l'exercice 2011 serait une année de transition, avec un EBITDA attendu en baisse d'un pourcentage élevé à un chiffre.

La stratégie plaçait la satisfaction client au centre. Telstra avait interrogé plus de 700 000 Australiens sur son service, lancé des rendez-vous techniques le week-end, des appels gratuits vers les lignes d'assistance et un service commercial et d'assistance 24h/24 et 7j/7, et mesurait les progrès à l'aide des scores du Net Promoter System, traitant la recommandation comme un pilier stratégique aux côtés de la création de valeur à partir du cœur d'activité et du développement d'activités de croissance. En parallèle, elle a continué d'acheter un avantage réseau — sur les trois années jusqu'à juin 2017, elle a investi plus de 5 milliards de dollars dans son réseau mobile, et le nouveau service 4GX couvrait 94 pour cent de la population en 2015.

Les chiffres se sont retournés à l'exercice 2015. Le chiffre d'affaires a atteint 25,8 milliards de dollars, en hausse de 2,9 pour cent, avec un bénéfice des activités poursuivies de 4,3 milliards de dollars ; Telstra a ajouté 664 000 services mobiles de détail et 189 000 clients haut débit fixe au cours de l'année ; le NPS global s'est amélioré de cinq points ; et le dividende entièrement affranchi a augmenté de 3,4 pour cent à 30,5 cents, avec 4,7 milliards de dollars restitués aux actionnaires au titre des dividendes et d'un rachat d'actions de 1 milliard de dollars largement sursouscrit. La même lettre décrivait l'entreprise en transition « d'une société de télécommunications traditionnelle vers une entreprise technologique de classe mondiale ».

À l'exercice 2015 : chiffre d'affaires de 25,8 milliards de dollars (+2,9 %), bénéfice des activités poursuivies de 4,3 milliards de dollars, 664 000 nouveaux services mobiles nets, NPS +5 points, 4,7 milliards de dollars restitués aux actionnaires.

Les clients mobiles et haut débit changent d'opérateur en fonction de la qualité du service, de sorte qu'un meilleur service allié à une supériorité réseau produit un effet cumulatif, tandis qu'une récolte guidée par les prix accélère la défection.

La direction a prévenu les investisseurs à l'avance que 2011 leur coûterait, en quantifiant la baisse de l'EBITDA, ce qui a laissé le temps à l'investissement de se traduire dans le nombre de clients.

Le NBN a imposé une séparation structurelle du secteur ; se battre plus fort au sein de cette nouvelle structure, plutôt que de la combattre, a permis à Telstra de monétiser son réseau pendant la transition.

La recommandation client a été instrumentée — 700 000 réponses à l'enquête et un indicateur NPS à l'échelle de l'entreprise — de sorte que le « meilleur service », intangible, était suivi comme une ligne financière.

Pour un opérateur dominant qui perd des clients, récolter du cash semble sûr mais verrouille le déclin ; dépenser pour corriger le service, tout en prévenant les investisseurs de la baisse, reconstruit une croissance réelle.

Andrew Penn a succédé à Thodey comme directeur général en 2015 et, avec le conseil d'administration, a réaffirmé les mêmes trois piliers stratégiques — la recommandation client, la valeur tirée du cœur d'activité et les nouvelles activités de croissance — dans sa première lettre aux actionnaires, étendant le périmètre à la technologie de santé, au cloud et aux câbles sous-marins. La décision de 2010 est devenue le point de référence de la décennie de Telstra : la base de clients qui se réduisait en 2010 croissait de nouveau au moment de la passation, et c'est le dividende, et non l'investissement dans le service, qui a absorbé la pression.