Tras la guerra 3Q, Tencent abrió sus plataformas e invirtió hasta llegar a un segundo Tencent

Tencent había crecido desde 1998 copiando y agrupando productos —Paipai, Soso, QQ Player— hasta reunir unos 650 millones de cuentas activas de QQ y la enemistad del sector. Luego llegó la guerra 3Q: el «guardián de privacidad» de Qihoo 360 (27 de septiembre de 2010), su QQ Guard (29 de octubre), el infame aviso emergente de Tencent «los dos no pueden coexistir» (3 de noviembre, «una decisión muy difícil») que hizo desaparecer unos 10.600 millones de dólares de Hong Kong de valor de mercado en un día, una reprimenda del MIIT el 20 de noviembre y disculpas mutuas el 21 de noviembre. Los tribunales concedieron después daños iniciales de 400.000 yuanes en 2011 y una cifra final de 5 millones de yuanes en 2014; Tencent no ganó la narrativa.

Pony Ma convirtió la derrota en estrategia. El 5 de diciembre de 2010 anunció una transformación de seis meses bajo el lema «abrir y compartir»; en el primer semestre de 2011 la empresa celebró diez sesiones públicas de crítica para «diagnosticar a Tencent»; QQ Zone se abrió en enero de 2011 y el Fondo de Ganancia Mutua de la Industria, de 5.000 millones de yuanes, se creó el 24 de enero. El 15 de junio de 2011 la primera conferencia de socios abrió ocho plataformas (QQ, QZone, Weibo, Tenpay, comercio electrónico, Soso), anunciando que ya se habían pagado 4.000 millones de yuanes a socios en 2010, un objetivo de 20.000 millones de yuanes —«construir un segundo Tencent»— y un fondo que había crecido hasta 10.000 millones de yuanes.

La estrategia se ejecutó luego mediante inversión en lugar de propiedad: Riot Games (~230 millones de dólares, 2011), participaciones en Kingsoft y Sogou (2013), un 20% de Dazhong Dianping (2014), un 15% de JD (marzo de 2014: efectivo más activos de Paipai y Yixun más el punto de entrada principal de WeChat), un 19,9% de 58.com y Didi. Las cifras acompañaron: en 2014 los ingresos fueron de 78.900 millones de yuanes (+31%) y el beneficio neto de 23.800 millones de yuanes (+54%); la capitalización bursátil pasó de unos 45.000–52.000 millones de dólares (2011) a 100.000 millones de dólares (septiembre de 2013, la primera empresa china de internet en alcanzarlo) y a 510.700 millones de dólares el 20 de noviembre de 2017, la primera empresa tecnológica asiática por encima de los 500.000 millones de dólares.

En 2014, ingresos de 78.900 millones de yuanes (+31%) con 23.800 millones de yuanes de beneficio; la capitalización bursátil superó los 100.000 millones de dólares (2013) y luego los 510.000 millones (noviembre de 2017), la primera empresa tecnológica de Asia en alcanzar los 500.000 millones de dólares.

La coerción se convirtió en un momento legítimo para el cambio interno: lo que Qihoo ridiculizaba como «verse obligado a abrirse» se reformuló como misión, con desembolsos cuantificados —de 4.000 a 20.000 millones de yuanes— que hicieron audible la apertura para los mercados.

El foso defensivo pasó de las líneas de producto a los efectos de red: con plataformas abiertas y participaciones minoritarias, Tencent conservó la renta del ecosistema mientras dejaba que sus socios (JD, Meituan, Didi, Pinduoduo) libraran sus propias guerras.

Cuando los reguladores fuerzan la apertura, trátala como estrategia y no como concesión: cuantifica lo que se entrega, construye las vías (identidad, pagos, alojamiento) y deja que las inversiones minoritarias sustituyan la propiedad de todo.

El giro hacia la plataforma abierta revalorizó a Tencent: en 2014, ingresos de 78.900 millones de yuanes (+31%) y beneficio de 23.800 millones de yuanes (+54%); la capitalización bursátil alcanzó los 100.000 millones de dólares en septiembre de 2013 y los 510.700 millones en noviembre de 2017. Su cartera de inversiones —JD, Meituan, Pinduoduo, Didi y más tarde Epic y Sea— se convirtió en un segundo Tencent en los balances de otras empresas, aunque el escrutinio antimonopolio posterior a 2021 acabaría imponiendo multas y desinversiones parciales.