La revisión del ERP Project SOAR de Ulta dio a 1.400 tiendas inventario en tiempo real y concluyó en 2025

Ulta Beauty ha completado Project SOAR, que Fortune describe como la renovación liderada por TI más importante en los 35 años de historia de la compañía. Ulta comprometió hasta 180 millones de dólares a lo largo de tres años cuando anunció el programa de ERP en diciembre de 2021, la mayor parte prevista para los ejercicios fiscales 2022 y 2023 (CIO Dive). El director de tecnología y transformación, Mike Maresca, afirma que el equipo «tuvo que replantearse y modernizar de verdad nuestros sistemas centrales»; la antigua configuración de SAP no podía seguir el ritmo de la demanda omnicanal: «No estábamos al minuto como ahora. Era muy difícil satisfacer las necesidades de los clientes».

SOAR sustituyó los antiguos sistemas heredados de SAP por otros que gestionan datos de inventario y cadena de suministro en tiempo real, desplegados en tres fases: primero las funciones corporativas, después los siete centros de distribución y, en 2024, las más de 1.400 tiendas. Maresca señala que la base prepara a Ulta para su expansión a México y Oriente Medio a finales de 2025, un año que la consejera delegada Kecia Steelman, ascendida desde el puesto de directora de operaciones en enero de 2025 tras perder Ulta cuota de mercado de belleza en 2024, ha calificado como año de transición, con un mercado en línea y lanzamientos de marcas más rápidos previstos.

Sobre el nuevo núcleo, Maresca impulsa la IA: el uso interno de Gemini Code Assist de Google y un piloto de Microsoft Copilot han llevado a TI a «observar una mejora de aproximadamente el 25 % al 30 % en términos de productividad» (su cifra); un Centro de Excelencia de IA interno empareja a ingenieros con funciones de negocio; y se está explorando la IA agéntica para los tickets de soporte técnico de las tiendas y los movimientos de pedidos en los centros de distribución. Con Adobe, Ulta quiere convertir a sus 44,6 millones de miembros del programa de fidelización en marketing personalizado individualmente, superando los cuatro segmentos amplios actuales.

SOAR concluyó en tres fases —corporativo, siete centros de distribución y luego más de 1.400 tiendas en 2024—, entregando inventario en tiempo real; las herramientas de programación con IA redujeron el tiempo de las tareas de TI un 25–30 %.

Las cifras de productividad y capacidad son declaraciones del propio director de tecnología a Fortune; el artículo no reporta resultados financieros auditados de SOAR en sí.

Documenta el arco completo de una gran sustitución de ERP —anuncio, conjunto de proveedores, despliegue por fases, finalización—, algo que la mayoría de estos programas nunca divulga.

Muestra cómo los sistemas centrales modernos se convierten en la plataforma para la siguiente agenda: tanto la IA agéntica como la personalización 1:1 presuponen los datos en tiempo real que produjo SOAR.

El orden de las fases (corporativo, luego centros de distribución, luego tiendas) es una plantilla reutilizable para las migraciones de sistemas en el comercio minorista.

La secuencia importa en las renovaciones de ERP: primero corporativo, luego centros de distribución y después tiendas permite que cada fase se estabilice antes de la siguiente; y los sistemas centrales modernos son la puerta de entrada para la agenda de IA.

A abril de 2025, SOAR estaba completo y el equipo se había volcado en la adopción de IA a escala. Ulta planeaba entrar en México y Oriente Medio en 2025 sobre la base del inventario en tiempo real y lanzar un mercado en línea tras perder cuota de mercado en 2024. La segmentación del programa de fidelización seguía siendo gruesa —cuatro grupos—, con una personalización más fina como objetivo declarado («No creo que vayan a ser 44 millones de segmentos, pero ese es el objetivo de alto nivel», dijo Maresca).