WH Smith convirtió una pérdida de 135 millones de libras en un beneficio de 76 millones con ventas planas: márgenes, no crecimiento

WH Smith, la papelería y librería británica con 225 años de historia, entró en el otoño de 2004 en crisis: el ejercicio cerrado en agosto de 2004 terminó con una pérdida total de 135 millones de libras, lastrada por partidas extraordinarias, y la cadena de calle estaba perdiendo autoridad en sus propias categorías. Kate Swann, anteriormente consejera delegada de Thomas Cook UK, llegó como consejera delegada del grupo y prometió un plan basado en los «fundamentos del comercio minorista».

Su primer año completo marcó la pauta. Las ventas de la cadena de calle cayeron un 3 %, pero la rentabilidad de la cadena de calle subió un 87 %: 18 millones de libras de ahorros de costes entregados por delante de un objetivo trienal de 30 millones, sede central reestructurada para ahorrar 8,5 millones, existencias reducidas un 4 %, mermas recortadas un 10 % en las cien tiendas peores y disponibilidad por encima del 95 % en los seiscientos productos principales. El beneficio antes de impuestos del grupo regresó a 64 millones de libras, con el beneficio antes de impuestos de actividades continuadas subiendo un 59 % hasta 73 millones.

La palanca deliberada fue la mezcla. Más de la mitad de la mejora del margen provino de desplazar las ventas desde productos de ocio de bajo margen hacia papelería y libros de mayor margen —«podemos lograr crecimiento del beneficio global sin depender del crecimiento de las ventas de la línea superior», como lo expresó el informe anual—. Un despliegue de TPV de 12,5 millones de libras dio a la cadena los datos para gestionar promociones y rebajas.

En el ejercicio cerrado en agosto de 2008 la forma del futuro era clara: beneficio antes de impuestos y partidas extraordinarias del grupo de 76 millones de libras, un 15 % más, sobre ventas totales de 1.350 millones de libras con ventas comparables a igual superficie un 2 % menos. Viajes fue el motor de crecimiento —ventas totales un 22 % más tras las adquisiciones de los aeropuertos de UNS Group y Alpha Retail UK y una franquicia de RoadChef—, mientras la cadena de calle mejoró la rentabilidad un 7 % pese a la caída de ventas, y 90 millones de libras volvieron a los accionistas mediante un dividendo extraordinario y una recompra de acciones.

Beneficio antes de impuestos del grupo de 64 millones de libras en el ejercicio 2005; 76 millones en el ejercicio 2008 con ventas comparables a igual superficie un 2 % menos —ventas de Viajes un 22 % más y 90 millones de libras devueltos a los accionistas.

El plan atacó el margen y el coste en lugar del tráfico peatonal: en una categoría de calle en declive estructural, el volumen simplemente no estaba disponible a ningún precio aceptable.

La mezcla de productos fue la palanca más barata: desplazar a los mismos clientes hacia papelería y libros elevó el beneficio sin nuevo capital ni nuevas tiendas.

El programa de costes se dimensionó y secuenció (30 millones de libras en tres años, concentrados al principio) para que las tiendas pudieran absorberlo mientras seguían mejorando la disponibilidad y los estándares.

Viajes —aeropuertos, estaciones, hospitales— creció porque no tenía competidor en línea: un foso de tráfico cautivo que la cadena de calle nunca tuvo.

En una categoría en declive, el beneficio puede crecer mientras las ventas se reducen si se cambia qué se vende y dónde. El desplazamiento de la mezcla desde líneas de bajo margen hacia categorías principales supera a perseguir un volumen que no se va a obtener.

El manual de Swann se convirtió en el modelo operativo de WH Smith durante la década siguiente: la misma fórmula de «fundamentos del comercio minorista, margen, coste» aplicada primero en la cadena de calle y luego, cada vez más, casi exclusivamente en viajes. En 2008 el grupo ya era estructuralmente, en esencia, un minorista de viajes —la división cuyo beneficio seguía creciendo mientras el comercio minorista británico se trasladaba en línea— y el hábito de devolver efectivo (dividendos extraordinarios, recompras de acciones) señalaba una dirección que ya no intentaba comprar un crecimiento que no podía encontrar.