WH Smith在销售持平的情况下将1.35亿英镑亏损扭转为7600万英镑利润——靠的是利润率，而非增长

拥有225年历史的英国文具和书商WH Smith在2004年秋陷入危机：截至2004年8月的一年以1.35亿英镑的总亏损收官，受特殊项目拖累，且这家商业街连锁在其自身品类中正失去话语权。此前担任Thomas Cook UK首席执行官的凯特·斯旺出任集团首席执行官，并承诺制定一项建立在“零售基本功”之上的计划。

她的第一个完整年度奠定了模板。商业街销售额下降3%，但商业街盈利能力上升87%：1800万英镑的成本节约提前于3000万英镑的三年目标实现，总部重组节约850万英镑，库存下降4%，在最差的一百家门店将损耗削减10%，前六百种产品的有货率超过95%。集团税前利润回升至6400万英镑，持续经营税前利润增长59%至7300万英镑。

刻意的杠杆是品类结构。超过一半的利润率改善来自将销售从低利润的娱乐产品转向利润更高的文具和图书——正如年度报告所言，“我们可以在不依赖顶线销售增长的情况下实现整体利润增长”。1250万英镑的EPOS系统推广为连锁提供了管理促销和降价的数据能力。

到截至2008年8月的一年，未来的轮廓已经清晰：集团税前及特殊项目前利润为7600万英镑，增长15%，总销售额为13.5亿英镑，同店销售额下降2%。旅游是增长引擎——在收购UNS Group和Alpha Retail UK机场业务以及RoadChef特许经营权后，总销售额增长22%——而商业街尽管销售下降，盈利能力仍提高7%，并通过特别股息和回购向股东返还了9000万英镑。

2005财年集团税前利润为6400万英镑；到2008财年为7600万英镑，同店销售额下降2%——旅游销售额增长22%，并向股东返还9000万英镑。

该计划针对的是利润率和成本，而非客流量：在一个结构性衰退的商业街品类中，无论以何种可接受的价格，销量根本无从获得。

产品结构是最便宜的杠杆——将同样的顾客转向文具和图书，无需新资本或新门店就提升了利润。

成本计划的规模和顺序经过设计（三年3000万英镑，前置投入），使门店能够消化它，同时仍改善有货率和标准。

旅游——机场、车站、医院——之所以增长，是因为它没有线上竞争对手：这是商业街从未拥有的封闭客流护城河。

在一个衰退的品类中，如果你改变卖什么和在哪里卖，利润可以在销售萎缩的同时增长。从低利润品类向核心品类的结构转移，胜过追逐你得不到的销量。

斯旺的剧本成为WH Smith此后十年的运营模式：同样的“零售基本功、利润率、成本”公式先应用于商业街，然后越来越多地几乎完全应用于旅游业务。到2008年，集团在结构上已经本质上是一家旅游零售商——这个部门在英国零售业转向线上时利润仍在增长——而返还现金的习惯（特别股息、回购）表明管理层不再试图购买它找不到的增长。