WH Smith a transformé une perte de 135 M£ en un bénéfice de 76 M£ avec des ventes stables — les marges, pas la croissance

WH Smith, papetier et libraire britannique âgé de 225 ans, est entré dans l'automne 2004 en crise : l'exercice clos en août 2004 s'est soldé par une perte totale de 135 M£, alourdie par des éléments exceptionnels, et la chaîne de centre-ville perdait de l'autorité dans ses propres catégories. Kate Swann, auparavant directrice générale de Thomas Cook UK, est arrivée comme directrice générale du groupe avec la promesse d'un plan fondé sur les « fondamentaux du commerce de détail ».

Sa première année complète a fixé le modèle. Les ventes de High Street ont reculé de 3 %, mais la rentabilité de High Street a progressé de 87 % : 18 M£ d'économies de coûts réalisées en avance sur un objectif de 30 M£ sur trois ans, un siège restructuré pour 8,5 M£ d'économies, des stocks en baisse de 4 %, une démarque inconnue réduite de 10 % dans les cent magasins les plus touchés, et une disponibilité supérieure à 95 % sur les six cents produits les plus vendus. Le bénéfice avant impôt du groupe est revenu à 64 M£, le bénéfice avant impôt des activités poursuivies progressant de 59 % à 73 M£.

Le levier délibéré était l'assortiment. Plus de la moitié de l'amélioration de la marge est venue du transfert des ventes des produits de divertissement à faible marge vers la papeterie et les livres à marge plus élevée — « nous pouvons générer une croissance du bénéfice global sans dépendre de la croissance du chiffre d'affaires », comme l'a formulé le rapport annuel. Le déploiement d'un système d'encaissement (EPOS) de 12,5 M£ a donné à la chaîne les données nécessaires pour gérer les promotions et les démarques.

À l'exercice clos en août 2008, la physionomie de l'avenir était claire : bénéfice avant impôt et éléments exceptionnels du groupe de 76 M£, en hausse de 15 %, pour un chiffre d'affaires total de 1,35 Md£ avec des ventes à périmètre comparable en baisse de 2 %. Travel était le moteur de croissance — chiffre d'affaires total en hausse de 22 % après les acquisitions d'UNS Group et d'Alpha Retail UK (aéroports) et une franchise RoadChef — tandis que High Street améliorait sa rentabilité de 7 % malgré la baisse des ventes, et 90 M£ étaient rendus aux actionnaires via un dividende exceptionnel et un rachat d'actions.

Bénéfice avant impôt du groupe de 64 M£ en FY2005 ; 76 M£ en FY2008 avec des ventes à périmètre comparable en baisse de 2 % — ventes de Travel en hausse de 22 % et 90 M£ rendus aux actionnaires.

Le plan s'attaquait à la marge et aux coûts plutôt qu'à la fréquentation : dans une catégorie de centre-ville structurellement en déclin, le volume n'était tout simplement pas disponible à un prix acceptable.

L'assortiment était le levier le moins coûteux — orienter les mêmes clients vers la papeterie et les livres augmentait le bénéfice sans nouveau capital ni nouveaux magasins.

Le programme de coûts était dimensionné et séquencé (30 M£ sur trois ans, concentrés au début) afin que les magasins puissent l'absorber tout en améliorant encore la disponibilité et les standards.

Travel — aéroports, gares, hôpitaux — a progressé parce qu'il n'avait pas de concurrent en ligne : un rempart de trafic captif que le centre-ville n'a jamais eu.

Dans une catégorie en déclin, le bénéfice peut croître tandis que les ventes reculent si l'on change ce que l'on vend et où on le vend. Le transfert d'assortiment des lignes à faible marge vers les catégories cœur de métier l'emporte sur la poursuite d'un volume que l'on n'obtiendra pas.

Le manuel de Swann est devenu le modèle opérationnel de WH Smith pour la décennie suivante : la même formule « fondamentaux du commerce de détail, marge, coûts » appliquée d'abord en centre-ville, puis, de plus en plus, presque exclusivement dans le Travel. Dès 2008, le groupe était déjà structurellement un détaillant de Travel dans son cœur — la division dont le bénéfice continuait de croître tandis que le commerce de détail britannique passait en ligne — et la pratique de restitution de liquidités (dividendes exceptionnels, rachats d'actions) signalait une direction qui ne cherchait plus à acheter une croissance qu'elle ne trouvait pas.