WH Smith verwandelte einen Verlust von 135 Mio. £ in einen Gewinn von 76 Mio. £ bei stagnierenden Umsätzen – Margen, nicht Wachstum

WH Smith, der 225 Jahre alte britische Schreibwaren- und Buchhändler, ging im Herbst 2004 in einer Krise: Das Geschäftsjahr bis August 2004 schloss mit einem Gesamtverlust von 135 Mio. £, belastet durch Sonderposten, und die High-Street-Kette verlor in ihren eigenen Kategorien an Bedeutung. Kate Swann, zuvor Chief Executive von Thomas Cook UK, kam als Group Chief Executive und versprach einen Plan, der auf „retail basics“ aufbaute.

Ihr erstes volles Jahr setzte die Vorlage. Die High-Street-Umsätze sanken um 3 %, doch die Rentabilität der High Street stieg um 87 %: 18 Mio. £ Kosteneinsparungen wurden vor dem Dreijahresziel von 30 Mio. £ erzielt, die Zentrale wurde für 8,5 Mio. £ Einsparungen umstrukturiert, der Lagerbestand sank um 4 %, die Schwundquote wurde in den hundert schwächsten Filialen um 10 % gesenkt, und die Verfügbarkeit lag bei den sechshundert wichtigsten Produkten über 95 %. Der Konzerngewinn vor Steuern kehrte auf 64 Mio. £ zurück, wobei der Gewinn vor Steuern aus fortgeführten Geschäften um 59 % auf 73 Mio. £ stieg.

Der bewusste Hebel war die Sortimentsmischung. Mehr als die Hälfte der Margenverbesserung kam daher, dass Umsätze aus margenschwachen Unterhaltungsprodukten in margenstärkere Schreibwaren und Bücher verlagert wurden – „we can deliver overall profit growth without relying on top line sales growth“, wie es im Jahresbericht hieß. Eine EPOS-Einführung im Umfang von 12,5 Mio. £ gab der Kette die Daten, um Aktionen und Preisabschläge zu steuern.

Bis zum Geschäftsjahr bis August 2008 war die künftige Ausrichtung klar: Konzerngewinn vor Steuern und Sonderposten von 76 Mio. £, ein Plus von 15 %, bei Gesamtumsätzen von 1,35 Mrd. £ und einem Rückgang der flächenbereinigten Umsätze um 2 %. Das Reisegeschäft war der Wachstumsmotor – die Gesamtumsätze stiegen um 22 % nach den Flughafenübernahmen von UNS Group und Alpha Retail UK sowie einer RoadChef-Franchise –, während die High Street ihre Rentabilität trotz sinkender Umsätze um 7 % verbesserte und 90 Mio. £ über eine Sonderdividende und einen Aktienrückkauf an die Aktionäre zurückflossen.

Konzerngewinn vor Steuern von 64 Mio. £ im Geschäftsjahr 2005; 76 Mio. £ bis zum Geschäftsjahr 2008 bei einem Rückgang der flächenbereinigten Umsätze um 2 % – Reiseumsätze plus 22 % und 90 Mio. £ an die Aktionäre zurückgezahlt.

Der Plan setzte bei Marge und Kosten an statt bei der Kundenfrequenz: In einer strukturell schrumpfenden High-Street-Kategorie war Volumen zu keinem akzeptablen Preis schlicht nicht verfügbar.

Die Produktmischung war der billigste Hebel – dieselben Kunden zu Schreibwaren und Büchern zu lenken, steigerte den Gewinn ohne neues Kapital oder neue Filialen.

Das Kostenprogramm war in Umfang und Abfolge bemessen (30 Mio. £ über drei Jahre, mit Vorzieheffekt), sodass die Filialen es verkraften konnten und zugleich Verfügbarkeit und Standards verbesserten.

Das Reisegeschäft – Flughäfen, Bahnhöfe, Krankenhäuser – wuchs, weil es keinen Online-Wettbewerber hatte: ein Burggraben gebundener Kundschaft, den die High Street nie besaß.

In einer schrumpfenden Kategorie kann der Gewinn wachsen, während die Umsätze sinken, wenn man ändert, was man verkauft und wo. Eine Verlagerung der Mischung von margenschwachen Artikeln zu Kernkategorien schlägt das Jagen nach Volumen, das man nicht bekommen wird.

Das Swann-Playbook wurde für das folgende Jahrzehnt zum Operating Model von WH Smith: dieselbe Formel aus „retail basics, Marge, Kosten“ wurde zuerst auf der High Street angewandt und dann zunehmend fast ausschließlich im Reisegeschäft. Bis 2008 war der Konzern im Kern bereits strukturell ein Reisehändler – die Sparte, deren Gewinn noch wuchs, während der britische Einzelhandel online ging –, und die Gewohnheit der Kapitalrückzahlung (Sonderdividenden, Aktienrückkäufe) signalisierte ein Management, das nicht länger versuchte, Wachstum zu kaufen, das es nicht finden konnte.