A WH Smith transformou um prejuízo de £135 milhões em lucro de £76 milhões com vendas estagnadas — margens, não crescimento

A WH Smith, papelaria e livraria britânica com 225 anos de existência, entrou no outono de 2004 em crise: o exercício encerrado em agosto de 2004 fechou com um prejuízo total de £135 milhões, pressionado por itens excepcionais, e a rede de rua vinha perdendo autoridade nas próprias categorias. Kate Swann, antes diretora-executiva da Thomas Cook UK, chegou como diretora-executiva do grupo e prometeu um plano baseado nos "fundamentos do varejo".

Seu primeiro ano completo definiu o modelo. As vendas da rede de rua caíram 3%, mas a lucratividade da rede de rua subiu 87%: £18 milhões em economias de custo entregues antes da meta de £30 milhões em três anos, sede reestruturada com £8,5 milhões de economias, estoque 4% menor, encolhimento (shrinkage) reduzido em 10% nas cem piores lojas e disponibilidade acima de 95% nos seiscentos produtos principais. O lucro antes de impostos do grupo voltou a £64 milhões, com o lucro antes de impostos das operações continuadas subindo 59%, para £73 milhões.

A alavanca deliberada foi o mix. Mais da metade da melhoria de margem veio da transferência de vendas de produtos de entretenimento de baixa margem para papelaria e livros de margem maior — "podemos entregar crescimento do lucro geral sem depender do crescimento das vendas da linha de topo", como dizia o relatório anual. A implantação de £12,5 milhões em terminais EPOS deu à rede os dados para gerir promoções e remarcações.

No exercício encerrado em agosto de 2008, o formato do futuro estava claro: lucro antes de impostos e de itens excepcionais do grupo de £76 milhões, alta de 15%, sobre vendas totais de £1,35 bilhão, com vendas comparáveis em queda de 2%. Viagens era o motor de crescimento — vendas totais 22% maiores após as aquisições da UNS Group e da Alpha Retail UK nos aeroportos e uma franquia RoadChef —, enquanto a rede de rua melhorou a lucratividade em 7% apesar da queda das vendas, e £90 milhões voltaram aos acionistas por meio de dividendo especial e recompra de ações.

Lucro antes de impostos do grupo de £64 milhões no exercício de 2005; £76 milhões até o exercício de 2008, com vendas comparáveis em queda de 2% — vendas de Viagens 22% maiores e £90 milhões devolvidos aos acionistas.

O plano atacou margem e custo, não fluxo de clientes: numa categoria de rua em declínio estrutural, volume simplesmente não estava disponível a nenhum preço aceitável.

O mix de produtos foi a alavanca mais barata — deslocar os mesmos clientes para papelaria e livros elevou o lucro sem capital novo nem lojas novas.

O programa de custos foi dimensionado e sequenciado (£30 milhões em três anos, concentrados no início) para que as lojas pudessem absorvê-lo enquanto ainda melhoravam disponibilidade e padrões.

Viagens — aeroportos, estações, hospitais — cresceu porque não tinha concorrente on-line: um fosso de tráfego cativo que a rede de rua nunca teve.

Numa categoria em declínio, o lucro pode crescer enquanto as vendas encolhem se você mudar o que vende e onde vende. A mudança de mix de linhas de baixa margem para categorias centrais supera a busca por volume que você não vai obter.

O manual de Swann tornou-se o modelo operacional da WH Smith na década seguinte: a mesma fórmula de "fundamentos do varejo, margem, custo" aplicada primeiro na rede de rua e depois, cada vez mais, quase exclusivamente em viagens. Em 2008 o grupo já era, estruturalmente, no fundo, um varejista de viagens — a divisão cujo lucro ainda crescia enquanto o varejo britânico migrava para o on-line — e o hábito de devolver caixa (dividendos especiais, recompra de ações) sinalizava uma gestão que já não tentava comprar um crescimento que não conseguia encontrar.