WH Smith, 매출 정체 속에 1억 3,500만 파운드 손실을 7,600만 파운드 이익으로 전환 — 성장이 아닌 마진이 관건

225년 역사의 영국 문구·서적 판매업체 WH Smith는 2004년 가을 위기 상황에 들어섰다. 2004년 8월로 끝난 회계연도는 특별손실에 발목이 잡혀 1억 3,500만 파운드의 총손실로 마감했고, 하이스트리트 체인은 자사 핵심 카테고리에서도 주도권을 잃고 있었다. 앞서 Thomas Cook UK의 최고경영자였던 Kate Swann이 그룹 최고경영자로 합류해 '소매업의 기본'에 기반한 계획을 약속했다.

그녀의 첫 온전한 회계연도가 전형을 세웠다. 하이스트리트 매출은 3% 감소했지만 하이스트리트 수익성은 87% 상승했다. 3년 목표 3,000만 파운드를 앞서 달성한 1,800만 파운드의 비용 절감, 850만 파운드 절감을 위한 본사 구조조정, 재고 4% 감소, 최악의 100개 점포에서 10% 감소한 재고 손실(shrinkage), 상위 600개 제품에서 95%를 웃도는 가용성 등이었다. 그룹 세전이익은 6,400만 파운드로 회복했고, 계속영업 세전이익은 59% 증가한 7,300만 파운드였다.

의도된 지렛대는 판매 구성이었다. 마진 개선의 절반 이상은 저마진 엔터테인먼트 제품에서 고마진 문구·서적으로 매출을 전환한 데서 나왔다. 연차보고서가 표현한 대로 '최상위 매출 성장에 의존하지 않고도 전체 이익 성장을 달성할 수 있다'는 것이었다. 1,250만 파운드 규모의 EPOS 도입으로 체인은 프로모션과 가격 인하를 관리할 데이터를 갖추게 됐다.

2008년 8월로 끝난 회계연도에 이르러 미래의 윤곽은 분명해졌다. 특별항목 제외 그룹 세전이익은 15% 증가한 7,600만 파운드였고, 총매출은 13억 5,000만 파운드였으며 기존점 매출은 2% 감소했다. 여행 부문이 성장 엔진이었다. UNS Group과 Alpha Retail UK 공항 사업 인수 및 RoadChef 프랜차이즈 이후 총매출이 22% 증가했고, 하이스트리트는 매출 감소에도 수익성이 7% 개선됐으며, 특별배당과 자사주 매입을 통해 9,000만 파운드가 주주에게 환원됐다.

2005 회계연도 그룹 세전이익 6,400만 파운드, 2008 회계연도에는 기존점 매출 2% 감소에도 7,600만 파운드 — 여행 부문 매출 22% 증가, 주주에게 9,000만 파운드 환원.

이 계획은 방문객 수가 아니라 마진과 비용을 공략했다. 구조적으로 쇠퇴하는 하이스트리트 카테고리에서는 어떤 수용 가능한 가격에서도 판매량 자체를 확보할 수 없었다.

제품 구성이 가장 저렴한 지렛대였다. 같은 고객을 문구·서적으로 옮겨가는 것만으로 신규 자본이나 신규 점포 없이 이익을 끌어올렸다.

비용 프로그램은 규모와 순서(3년에 걸쳐 3,000만 파운드, 초반 집중)를 갖춰 설계되어, 점포들이 가용성과 기준을 개선하면서도 이를 흡수할 수 있었다.

여행 부문(공항, 역, 병원)은 온라인 경쟁자가 없어 성장했다. 하이스트리트에는 없었던 고정 고객 기반의 해자였다.

쇠퇴하는 카테고리에서도 무엇을 어디서 파는지를 바꾸면 매출이 줄어도 이익은 성장할 수 있다. 저마진 품목에서 핵심 카테고리로의 구성 전환이 확보할 수 없는 판매량을 좇는 것보다 낫다.

Swann의 플레이북은 이후 10년간 WH Smith의 운영 모델이 됐다. 동일한 '소매업의 기본, 마진, 비용' 공식이 처음에는 하이스트리트에, 그다음에는 점점 거의 전적으로 여행 부문에 적용됐다. 2008년 무렵 그룹은 이미 구조적으로 중심이 여행 소매업체였다. 영국 소매업이 온라인으로 이동하는 와중에도 이익이 계속 성장한 부문이었고, 현금 환원 관행(특별배당, 자사주 매입)은 더 이상 찾을 수 없는 성장을 사들이려 하지 않는 경영진을 보여줬다.