WH Smith 在銷售持平下將 1.35 億英鎊虧損轉為 7,600 萬英鎊利潤——靠的是利潤率，而非成長

擁有 225 年歷史的英國文具與書商 WH Smith，在 2004 年秋陷入危機：截至 2004 年 8 月的一年以 1.35 億英鎊總虧損作結，受特殊項目拖累，而這家高街連鎖店在自己的品類中正喪失主導地位。曾任 Thomas Cook UK 執行長的 Kate Swann 出任集團執行長，承諾以「零售基本功」為基礎提出計畫。

她的第一個完整年度奠定了範本。高街銷售下滑 3%，但高街獲利能力上升 87%：1,800 萬英鎊的成本節省提前達成，超越三年 3,000 萬英鎊的目標；總部重組節省 850 萬英鎊；存貨下降 4%；最差的一百家門市損耗降低 10%；前六百項產品的可得率超過 95%。集團稅前利潤回升至 6,400 萬英鎊，持續經營稅前利潤上升 59% 至 7,300 萬英鎊。

刻意的槓桿是產品組合。超過一半的利潤率改善來自將銷售從低利潤率的娛樂產品轉向利潤率較高的文具與書籍——正如年報所言，「我們可以在不依賴營收成長的情況下實現整體利潤成長」。1,250 萬英鎊的 EPOS 系統部署，讓連鎖店有能力管理促銷與降價。

截至 2008 年 8 月的一年，未來的輪廓已然清晰：集團稅前及特殊項目利潤 7,600 萬英鎊，上升 15%，總銷售 13.5 億英鎊，同店銷售下滑 2%。旅遊是成長引擎——在收購 UNS Group 與 Alpha Retail UK 機場業務及 RoadChef 加盟權後，總銷售上升 22%——而高街業務儘管銷售下滑，獲利能力仍改善 7%，並透過特別股息與回購向股東返還 9,000 萬英鎊。

2005 財年集團稅前利潤 6,400 萬英鎊；到 2008 財年達 7,600 萬英鎊，同店銷售下滑 2%——旅遊銷售上升 22%，並向股東返還 9,000 萬英鎊。

該計畫針對的是利潤率與成本，而非來客數：在一個結構性衰退的高街品類中，無論價格多可接受，銷量根本無從取得。

產品組合是最便宜的槓桿——將同樣的顧客導向文具與書籍，無需新資本或新門市即可提升利潤。

成本計畫在規模與時序上經過安排（三年 3,000 萬英鎊，前期集中投入），使門市能夠吸收，同時仍改善可得率與標準。

旅遊——機場、車站、醫院——之所以成長，是因為它沒有線上競爭對手：這是高街從未有過的封閉客流護城河。

在衰退的品類中，如果你改變賣什麼、在哪裡賣，利潤可以在銷售萎縮時成長。從低利潤率產品線轉向核心品類的組合轉移，勝過追逐你得不到的銷量。

Swann 的劇本成為 WH Smith 此後十年的營運模式：同一套「零售基本功、利潤率、成本」公式，先應用於高街，之後日益幾乎專注於旅遊。到 2008 年，集團在本質上已是旅遊零售商——在英國零售轉向線上之際，該部門利潤仍持續成長——而返還現金的習慣（特別股息、回購）顯示管理層已不再試圖買下它找不到的成長。